81409 (688070), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Привабливість сегмента оцінюється через його перспективність та прибутковість для даної фірми. Перспективність сегмента визначається потенційними темпами його розвитку. Для даного підприємства перспективним сегментом є кінцеві споживачі віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів, а також клієнти, які мають середній і високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах, для яких товар розробляється по індивідуальному замовленні. Прибутковість сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний прибуток для нашої фірми.

На основі аналізу конкурентної структури ринку та маркетингової стратегії фірми розраховується потенційна ринкова частка даної фірми на даному сегменті.

Даний цільовий сегмент відповідає цілям та ресурсам нашого підприємства. Важливою ланкою цього етапу є встановлення конкурентної переваги нашої компанії у цільовому сегменті.

Процес оцінки цільового сегмента дає змогу зробити висновки щодо вимог, які ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент має певну місткість, є перспективним, прибутковим, має сприятливу конкурентну структуру, забезпечує нашій фірмі значну ринкову частку, відповідає довгостроковим цілям, ресурсам і можливостям даної організації, забезпечує нашій фірмі певну конкурентну перевагу над іншими підприємствами.Дане підприємство використовує стратегію диференційованого маркетингу.

Сутність диференційованого маркетингу полягає в тому, що дана фірма виробляє значну кількість різновидів товарів і надає різні види послуг, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів. Враховуючи високий рівень фінансових витрат, стратегію диференційованого маркетингу спроможні застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТОВ "Комфорт-Сервіс".

2.5.Аналіз бізнес портфелю підприємства ТОВ «Комфорт-Сервіс».

Побудова матриці Бостонської консалтингової групи.

Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом розроблення і розв'язання завдань для кожного стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оцінити стан і перспективи розвитку окремих напрямів діяльності або підрозділів для вкладання коштів у найперспективніші і найприбутковіші з них і скорочення інвестицій у неефективні проекти дозволяє спеціальний інструмент стратегічного управління - портфельний аналіз. Завдання портфельного аналізу полягає у тому, щоб створити чітке бачення формування затрат і прибутків на диверсифікованому нашому підприємстві. В практиці маркетингового стратегічного планування застосовують матрицю "темп-частка", запропонована Бостонською консультативною групою ( БКГ). Оцінка можливостей і обрання стратегії за допомогою матриці БКГ проводиться у координатах "темпи зростання ринку - ринкова частка" даної фірми.

На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 75%, а максимальне зменшення -5%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -5% до 75%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці.

На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для нашого підприємства в цілому значення зміни росту ринку.

У нашому випадку за діапазону від -5 до 75% середнє значення дорівнює 35 %. -5 + 75/2 = 35

Вертикальна лінія розподілу поля матриці, проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

Кожний стратегічний господарський підрозділ ТОВ "Комфорт-Сервіс" розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:

зірки,

знаки питання,

дійні корови,

собаки.

Згідно даних показників будуємо матрицю Бостонської консультативної групи для ТОВ "Комфорт-Сервіс", яка зображена на рис. 2.

Рис. 2. Матриця Бостонської консультативної групи для ТОВ "Комфорт-Сервіс".

Отже, дане підприємство має 3 різних стратегічних господарських підрозділів: 1) СГП віконно-дверні конструкції

2)СГП будівельні роботи і ремонт

3)СГП кондиціонери, системи опалення, холодопостачання.

Розглянувши матрицю БКГ можна сказати, що всі СГП даної фірми є досить хорошими і приносять даному підприємству непогані прибутки.

Згідно з, матрицею Бостонської консультативної групи ТОВ "Комфорт-Сервіс" можна запропонувати такі маркетингових стратегії, як:

1 .Інтенсифікація зусиль (BUILD) - вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для перспективних "собак", такі як в нашій фірмі СГП 1. Вони потребують найбільший обсяг інвестицій.

2. Підтримання конкурентних переваг (HOLD) - вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Ця стратегія застосовується для "зірок" і сильних "дійних корів" в даній фірмі до цих видів відносяться СГП 3 і 2 відповідно.

Отже, "зіркою" даної організації є СГП, яке займається системами акліматизації. Вони є ринкові лідерами, мають перспективні ринки збуту, приносять прибутки, але потребують значних інвестицій. Стратегічними альтернативами може бути - підтримання досягнутих позицій. Сильною "дійною коровою" є СГП будівництва та ремонту, яке отримує високі прибутки, потреби в інвестуванні невеликі. Стратегічними альтернативами може бути - підтримання конкурентних переваг і стратегія "збору урожаю". "Собакою" на даному підприємстві є віконно-дверні конструкції, хоча даний СГП займає досить непогані позиції. Для цього СГП характерним є слабкі ринкові позиції, низька конкурентоспроможність. Стратегічними альтернативами може бути - стратегія розвитку.

РОЗДІЛ 3. ВИБІР І ОБҐРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

ЗРОСТАННЯ

Під стратегією "зростання" розуміємо розширення масштабів діяльності -обсягів збуту та прибутку даного підприємства. Якщо наше підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і обирає за мету зростання обсягів збуту, ринкової частки чи прибутку та розширення масштабів своєї діяльності, то можна запропонувати такий стратегічні напрям досягнення цієї мети, як інтенсифікація існуючих можливостей.

В даній курсовій роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху, а саме до цього і відноситься підприємство ТОВ "Комфорт-Сервіс".

Існує три основні види маркетингових стратегій зростання: стратегія інтенсивного зростання; стратегія інтегративного зростання; стратегія диверсифікаційного зростання.

Для нашого підприємства, я так думаю найкраща б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Цей напрям передбачає залучення споживачів, які використовують товару конкурентів, до товару нашого підприємства. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи послугою ( заснувати філію ТОВ "Комфорт-Сервіс" в місті Дніпропетровськ ). Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару нашого підприємства або його якісних параметрів, а саме розширення асортиментної лінії, створення хорошого іміджу, надання більшої кількості сервісних послуг для існуючого кола споживачів даної фірми.

Щодо класифікації маркетингових конкурентних стратегій, то з А. Літла про конкурентні позиції фірми та її можливості щодо їх поліпшення для нашої компанії можна обрати стратегію фірм із сильною позицією. Це означає, що ТОВ "Комфорт-Сервіс" здійснює незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. За М. Портером про конкурентні переваги фірми на ринку для нашого підприємства підходить стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар чи послуга нашої організації має відрізнятися від товарів чи послуг конкурентів і бути дещо неповторними з погляду споживача. Щоб реалізувати цю стратегію необхідно провести дослідження, використовувати матеріально-технічні ресурси вищої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

ВИСНОВОК

У сучасній науковій літературі зустрічається досить широкий спектр підходів щодо визначення стратегій, процесу їх розробки і вибору. У загальному розумінні стратегія увійшла в лексикон ділового управління для визначення того, що можна назвати діловою політикою спрямованою на прийняття узагальнених довготривалих заходів. Метою стратегії є отримання довгострокових конкурентних переваг, які забезпечують підприємству високу рентабельність. Основним завданням курсової роботи було обґрунтування стратегії розвитку підприємства ТОВ "Комфорт-Сервіс". Спочатку ми визначили місію і цілі, дослідили логіку галузі даного підприємства описали модель Портера, був проведений аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, аналіз факторів внутрішнього середовища. Провели SWOT- аналіз, визначили сильні і слабкі сторони, можливості і загрози даної фірми.

Сильні сторони - високий рівень сервісного обслуговування, позитивний імідж, висока якість товарів. Слабкі сторони - невелика ринкова частка, неефективна система просування. Можливості - підвищення рівня законодавчої стабільності, розширення ринків, відчуття престижу клієнтами. Загрози - поява нової технології виробництва у конкурентів, несприятливі зміни в системі оподаткування, митні зміни. Визначили конкурентні переваги даної фірми, а саме рівень мобільності, ефективність менеджменту, фінансова могутність, імідж фірми, кількість цільових ринків, високий рівень сервісного обслуговування, якість товарів, кваліфікація персоналу. Про сегментували споживачів по таким критеріям, як вік, дохід і місце проживання.

В даній курсовій роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію зростання. Для нашого підприємства, я так думаю найкраща б було обрати стратегію інтенсивного зростання. За М. Портером для нашого підприємства підходить стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. Том І, ІІ. - М.: Экономика и жизнь. 1994 - 190с.

2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как упралять капиталлом. – М.: Финансы и статистика. 1994 - 384с.

3. Бородина А. Т. Финансы предприятий. Учебное пособие для Вузов. - М.: Центр экономики.1996 - 220с.

4. Быкова Т. В., Стоянова Е. С. Финансовое искусство коммерции. - М.:Финансы.1995 - 302с.

5. Гришко С. Современные проблемы практического ценообразования. - Ж.Бизнес-информ. 1997 - 44с.

6. Денисова И. П. Цена и ценообразование. Учебное пособие. - М.:Экспертное бюро.1997 - 98с.

7. Ищейка Е. Г Внешнеэкономическая деятельность предприятий. - Новосибирск. 1992 - 280с.

8. Ковалёв В. В. Управление финансами. Учебное пособие. - М. 1998 - 160с.

9. Котлер Ф. М. Основы маркетинга. - М. 1993 – 450с.

10. Некашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М.1997 - 380с.

11. Пунин Е. М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. - М. 1993 – 267с.

12. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. - М. 1999 – 420с

13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999. -416 с.

14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство
    «Питер», 1999.-560 с.

15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

16. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесе. / Пер. сангл. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2001.

17. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Ученик для вузов/ Пер.с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов/ Пер. с 9-го англ. изд. - М.:ИНФРА-М, 2000.

19. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.:КНЕУ, 1999.-384 с.

Характеристики

Список файлов курсовой работы