80684 (687826), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Товарищества же всех форм занимают в этой системе координат промежуточное положение.
В какой бы форме ни создавалась хозяйственная организация, это всегда рисковое предприятие. Оно может обогатить своих зачинателей, но может и лишить их всех сбережений, а то и здоровья, подорванного нервотрепкой при разорении фирмы. И хотя любая фирма - частное дело ее владельцев, успех этого дела вовсе не безразличен обществу в целом. От устойчивости и процветания фирм в любой стране зависит слишком многое: и насыщенность рынка, и уровень цен на товары, и возможности занятости, и величина налоговых поступлений в государственный бюджет.
Организация деятельности фирмы.
Здесь необходимо обосновать тип организационной структуры, который будет использоваться при создании фирмы или реализации проекта развития ее деятельности в соответствии с бизнес-планом.
Практика управления фирмами знает много разных вариантов таких структур. При этом нельзя однозначно утверждать, что всегда лучше та структура, где число управленцев меньше, а число работников, непосредственно занятых производством товаров или оказанием услуг, больше. Это зависит от типа операций фирмы, от квалификации руководителей, их способности руководить большим числом подчиненных и многих других факторов.
Кроме того, структура организации может различаться не только по числу уровней управления, но и по характеру построения управленческих связей. Например, организационная структура фирмы может быть построена по пространственно-целевому или по функциональному принципу.
При пространственно-целевом принципе подразделения фирмы образуются исходя из места их расположения или обслуживаемого региона либо из того, какую продукцию они производят. Скажем, на машиностроительных заводах обычно выделяют подразделения (цеха), которые занимаются изготовлением определенного типа узлов, а также сборочный цех.
При функциональном принципе подразделения фирмы образуются исходя из того, какого рода деятельностью они должны заниматься. Именно по этому принципу формируются отделы снабжения, сбыта, бухгалтерия: и т.д.
Возможно и комбинирование принципов построения организационных структур. Здесь все зависит от опыта руководителей, стоящих перед ними задач и имеющихся людских ресурсов. Но в любом случае выбор организационной структуры должен быть обоснован и описан в бизнес-плане. При этом в идеале должно быть показано, как предложенная организационная структура влияет на структуру фонда заработной платы: сколько приходится на заработную плату производственного персонала (переменные затраты) и сколько на заработную плату управленческого персонала (постоянные затраты).
Очень хорошо также, если описание организационной структуры будет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную схему вашего предприятия. На ней должно быть показано, кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать (см. Прил.1).
2.8 Организация трудовых отношений в фирме
Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел.
В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала. Например, будете ли вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.
Полезно тщательно проанализировать и описать в бизнес-плане также организацию трудовых отношений в фирме, в том числе сообщить, имеется ли профсоюз и каковы отношения с его руководителями и трудовым коллективом в целом (например, были ли и когда на предприятии забастовки, что требовали рабочие, сколько забастовки длились и чем завершились, было ли подписано долгосрочное коллективное трудовое соглашение).
Этот вопрос важен потому, что он позволяет оценить социальный микроклимат на предприятии и опасность возникновения забастовок.
А забастовки - явление крайне опасное для любой фирмы, поскольку они нарушают стабильность ее работы и ставят под угрозу возможность своевременного выполнения обязательств по поставкам. Нарушение таких обязательств может вызвать нежданные убытки из-за штрафов, и даже расторжение контрактов на закупку продукции (услуг) фирмы.
В итоге все расчеты экономической выгодности могут рассылаться в прах только из-за того, что не были тщательно продуманы вопросы взаимоотношений руководства фирмы с ее рядовыми работниками.
2.9 Элементы финансового плана
К его подготовке можно приступать лишь в самом конце работы по обоснованию создания новой фирмы или реализации нового коммерческого проекта. Ведь финансовые расчеты должны опираться на информацию предыдущих разделов бизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, как будете производить и как сбывать, какие при этом возможны расходы, какие и когда ожидаются доходы.
Начинать этот раздел предпочтительно (если, конечно, речь не идет о вновь создаваемой фирме) с подготовки отчетных документов:
1) бухгалтерского баланса (сводного отчета об имуществе фирмы и денежных источниках его формирования);
2) справки о финансовых результатах.
При этом лучше, если данные документы будут не просто приведены, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самого предпринимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.
Конечно, окончательный ответ на вопрос, что именно и в каких масштабах компания-заемщик может предложить для обеспечения запрашиваемых средств, требует дополнительного изучения не только материалов баланса. Однако уже такой срез анализа дает основания для первых выводов о том, как шли дела фирмы в прошлом.
Окончательные же выводы об этом можно сделать после дополни тельного рассмотрения финансового отчета фирмы (в России он носит название "Отчет о финансовых результатах и их использовании").
Финансовый отчет обычно интересен нескольким основным группам пользователей:
1) руководству самой фирмы как основа для оценки результатов ее коммерческой деятельности;
2) потенциальным инвесторам для оценки "финансового здоровья" фирмы и ее способности эффективно использовать полученные инвестиции и расплатиться с инвесторами или кредиторами;
3) налоговой инспекции для проверки правильности уплаты налогов;
4) акционерам, желающим определить, как использовались их средства и каковы надежды на дивиденды;
5) конкурентам, стремящимся оценить ваши финансовые возможности на перспективу и состояние в настоящий момент;
6) банкам, желающим знать, как живет предприятие и какую политику по отношению к нему надо проводить.
Баланс и финансовый отчет показывают, как фирма работала в прошлом. Прогнозирование же ее деятельности в будущем при подготовке бизнес-плана начинается с проведения нескольких специальных расчетов.
Первый плана доходов и расходов (см. приложение 2)
Второй план денежных поступлений и выплат (см. приложение 3)
Принципы привлечения инвестиций
Завершив анализ отчетных документов и разработку прогнозов прибылей и денежных поступлений, фирма получает важнейшую информацию:
1) будет ли проект прибылен;
2) можно ли его реализовать за счет текущих доходов?
Если ответ на первый вопрос положителен, а на второй - отрицателен, то это означает, что за проект браться стоит, но нужно найти дополнительные источники средств для его финансирования, т.е. привлечь новый капитал.
Обдумывая, как это можно сделать, необходимо, прежде всего подготовить ответы на следующие вопросы:
1) сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
2) откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?
3) когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них?
4) каков будет этот доход?
Выше мы уже установили, что привлечение средств с рынка капиталов возможно в форме либо заемных, либо акционерных средств. Теперь следует продумать, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Определение такой структуры финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Обычно считается, что финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой - не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, так как в их качестве могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Между тем для новых и венчурных предприятий (т.е. предприятий, создаваемых для выпуска совершенно новой продукции) соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиции на рынке.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется, предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций (т.е. количества акций, позволяющего реально управлять делами акционерной фирмы), размер, которого обычно оценивается в 51%. По этому поводу стоит сказать следующее.
Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15% акционерного капитала.
Во-вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку от единоличного владения предприятием, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Важно понимать, что потенциальных инвесторов обычно меньше волнует суть вашего бизнеса, чем такие факторы, как:
1) доходность вложений;
2) срок их возврата;
3) рисковость вложений.
2.10 Риски в коммерческой деятельности
Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем, что, любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена с риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться с возможностью получения вместо прибыли убытков или даже разорения и банкротства.
С этой целью в данном разделе бизнес-плана:
1) определяются все типы рисков;
2) указываются организационные меры профилактики рисков;
3) разрабатывается программа страхования от рисков.
Существует множество факторов (их еще называют "простые риски"), которые могут помешать реализации проекта или сделать его более дорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:
1) природные (экологические);
2) финансово-экономические;
3) социальные;
4) технические.
Для оценки рисков надо прежде всего составить перечень возможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков (например, специалистов санитарной инспекции - по экологическим рискам, инженеров - по техническим рискам и т.д.) и попросить их оценить вероятность того, что ваш проект может пострадать от того или иного типа рисков. Принцип такой оценки прост: чем риск вероятнее, тем оценка возможности его наступления ближе к единице - уровню неизбежности наступления нежелательного события (например, аварии или пожара).
Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разную опасность для различных типов коммерческих проектов.
Проведение ранжирования типов рисков по степени их опасности именно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равен среднеарифметической величине средних уровней рисков определенных типов, помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученная величина к 1 - уровню абсолютной рисковости, тем опаснее ваш проект и тем серьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.
В любом случае, определив уровень рисковости вашего проекта, надо сделать следующий шаг - продумать, как можно эти риски либо снизить, либо от них застраховаться.
Соответственно, в бизнес-плане должна быть приведена информация о:
1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что вы собираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратить денежных средств);
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
