80462 (687730), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

изменениями цен на сырьё и материалы;

перевооружением и обновлением ОПФ (зачастую, как показывает практика, расходы связанные с данным процессом в среднем по отраслям превышают ранее запланированные на 20-25%, что также можно отнести к факторам, которые не подлежат планированию);

незапланированному росту затрат, приходящихся на ФОТ сотрудников (в результате, к примеру, требований профсоюза), и т.п.

Иными словами, в случае принятия плана маркетинга кетеринга и развития стратегических зон бизнеса, значительно усложнится процесс прогнозирования итогов хозяйственной деятельности в результате:

необходимости учёта значительно большего количества параметров зон хозяйствования предприятия;

необходимости расширения горизонта планирования (для оценки инвестиционных проектов, а также определения и корректировок стратегических целей предприятия);

необходимости учёта взаимного влияния факторов, имеющих как однонаправленное, так и разнонаправленное влияние на каждый из сегментов рынка. Причём факторы могут влиять на показатели деятельности в разной степени.

Разработка методики оценки привлекательности зон деятельности предприятия в рамках стратегического плана маркетинга позволит с осуществить выбор того или иного сегмента деятельности на сновании выводов, полученных по результатам оценки возможных (вероятностных) итогов работы кетеринга на том или ином направлении с учётом взаимного влияния деятельности на каждом из направлений. При кажущейся простоте учёта факторов, играющих ту или иную роль в сегменте отметим, что даже наличие 2-х факторов может существенно затруднить процесс прогнозирования результатов предприятия в целом и результативности операторства на том или ином сегменте. К примеру, зададимся условиями:

предприятие осуществляет хозяйственную деятельность на 2-х сегментах рынка;

анализу подвергаются 2 фактора (к примеру, пассажиропоток и стоимость ГСМ);

значение итогового (влияние на который мы и оцениваем) показателя может быть независимым по отношению к любому из факторов (т.е. стоит в зависимости);

зависимость итогового показателя (Y) от фактора (X) может носить прямой характер (+), быть обратно выраженной (-) или нейтральной по отношению к изменению фактора (0).

Количество возможных вариантов (N) в данном случае равно восьмидесяти одному.

Стоит учесть, что в данном случае мы оценивали не дифференцированное влияние фактора, в случае если ввести балльную оценку (к примеру, находящуюся в интервале [-1; +1] с шагом 0,1), то количество возможных вариантов событий (даже с учётом если отбросить самые невероятные сочетания) будет просто огромным.

В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов кетеринга, его рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельности предприятия

При определении направлений развития деятельности предприятия, связанного с выходом на новые рынки и удержание лидирующих позиций на существующем сегменте, последовательно проходят следующие этапе разработки и принятия управленческого решения:

1) Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

На данном этапе анализу подвергаются результаты деятельности кетеринговой компании, а именно: вычленение из общей системы показателей ключевых результатов деятельности, по которым можно оценить результативность деятельности на данном этапе, а также спрогнозировать изменения в будущем; выделение факторов, оказавших наибольшее влияние на результаты деятельности компании; анализ факторов в отдельности и вместе взятых. При этом оценивается: динамика изменения; тренд и тенденции; степень влияния на тот или иной показатель; возможность снижения негативного влияния некоторых факторов и увеличения позитивного влияния со стороны других.

2) Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

При выходе на третий этап анализа путей диверсификации деятельности кетеринга, у менеджеров предприятия будет иметься в наличии ориентир, выраженный в системе показателей (к примеру: объём валовой выручки, прибыль, доход на инвестированный капитал, норма материальных затрат на единицу продукции, степень устойчивости от колебаний конъюнктуры рынка и т.п.). Подобная система показателей задаёт конечную цель и помогает в первом приближении наметить пути решения поставленной задачи. При этом цели должны быть по крайне мере достижимыми в обозримом будущем, для чего наряду с целеполаганием должен идти параллельно анализ текущей ситуации кетеринга и анализ разрыва между фактическим и желаемым значением целевого показателя.

3) Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС);

доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

исключительно острая конкуренция;

законы и этические соображения и т.д.

4) Выявление полного перечня альтернатив. Комплексное исследование рынка (КИР).

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

После того как цели сформулированы и выражены количественно и качественно, кетеринг оценивает возможность достижения подобных результатов на своей стратегической области бизнеса (авиационный рынок). В связи с тем, что планирование производственных процессов на авиационном рынке для менеджмента кетеринга не является непосильной задачей (в пределах допустимой ошибки), это позволяет определить необходимость выхода на тот или иной неавиационный рынок.

4. Формы выхода на новые рынки сбыта

Говоря о новых рынках сбыта, необходимо понимать не только географическое расширение ареала деятельности компании. Вывод на рынок нового товара, возможно, несущего в себе модификационные отличия от существующих у компании продуктов, но ориентированного по этому на иные целевые группы, также можно отнести к своеобразному выходу на новый рынок. Безусловно, разработка принципиально нового продукта и последующее его продвижение также является формой охвата новых рынков.

Структурируя вышесказанное, можно представить следующие связи между географией и новизной продукта.

		Категория товара
Географическая категория рынка		Новый товар	Старый товар
	Новый рынок	А	С
	Старый рынок	В

Для каждого из обозначенных квадрантов существуют свои особенности работы, обусловленные, в первую очередь различием задач, определяющие захват новых рынков.

Форма А. Новый товар - новый рынок.

С точки зрения привлекательности, данная форма, пожалуй, является наиболее перспективной. Первый на рынке с новым товаром - повышенная норма рентабельности на данном рынке (при наличии спроса на данный товар или услугу). Хотя данный подход и требует значительной проработки рынка, разработки новой продукции, первоначальных затрат на ввод данной продукции на рынок и донесении информации до потребителей, фирмы зачастую идут на данный шаг, т.к в случае успеха их ждёт достойное вознаграждение. Однако какой новый товар может предложить кетеринговая компания, чей основной рынок - рынок предоставления бортового питания, на рынке неавиационном рынке?

Зачастую кетеринги, которые в дополнение к авиационному рынку вышли на смежный рынок (к примеру, "Алазани-Эдем", осуществлявшая поставку питания в 220 школ центрального округа г. Москвы) реализуют схожую по своим потребительским свойствам продукцию. В самом деле, готовый рацион весьма нетехнологичен. Если вопросы расширения ассортимента, внесения новых рецептур, учёт требований заказчика к типу питания (кошерное, диетическое, мусульманское и т.д.) легко решаемы, то продление срока реализации, новые методы обработки питание, его доставки требуют значительных капитальных затрат и научно-технических исследований.

Тем не менее, ЗАО "Домодедово Эр Сервис" (далее DAS) удалось значительно улучшить технологию комплектации рационов питания благодаря внедрению новой технологии, в основу которой положен принцип заполнения свободного пространства подложки, в которую комплектуются блюда и закуски, модифицированной газовой средой (МГС). Данная технология помимо улучшения эстетических свойств продукции (под данную линию специально разрабатывалась посуда из термопластика улучшенного дизайна с повышенными требованиями к эргономике, в которую осуществляется комплектация питания), позволяет осуществлять хранение рационов при температуре от 0 до +5 более 5-ти суток (при этом сохраняются все органолептические свойства продукции).

Улучшенные потребительские свойства, повышенные сроки реализации на фоне отхода от необходимости применения шоковой заморозки привели к появлению новой продукции.

Применение данной технологии даёт значительную фору компании при выходе на новый рынок. Остаётся выбрать рынок, исходя из внутренних возможностей производства, а также внешних условий, диктуемых рынком.

Форма В. Новый товар - старый рынок.

Разработка нового товара может осуществляться либо внутри уже существующей продуктовой группы, либо нести в себе полностью новаторские решения и только формировать группу и возможный спрос на продукт. Безусловно, имея опыт работы с каким-то продуктом, компания обладает гораздо большей информацией о рынке, о предпочтениях авиакомпаний-клиентов кетеринга. Если идет речь об аэропорте, на рынке которого кетеринг осуществляет свою деятельность, то зачастую уже налажены системы дистрибуции, разработана сбытовая политика, известна специфика работы с каждым клиентом (география полётов, аэропорты прилёта и доля пассажиров разных классов). Новая география требует от компании помимо изучения спроса также и построения сбытовой схемы.

Начиная работу с новым продуктом, компании обычно преследуют следующие цели:

различные стадии жизненного цикла существующих товаров: существующие продукты, находящиеся в фазе зрелости должны быть поддержаны новыми продуктами, которые обеспечат прибыльность компании в последующих периодах;

дифференциация деятельности, распределение рисков компании в связи с возможными неблагоприятными ситуациями (резкое падение пассажиропотока, уход крупных авиакомпаний);

охват большего количества сегментов рынка питания;

более полное использование потенциала продукции, выпускаемой под маркой кетеринга.

Однако стоит заметить, что область манёвра для кетеринговой компании на её "исторически" сложившемся рынке весьма и весьма невелик. Объясняется это прежде всего:

узкой специализацией компании;

наличием ограниченного числа услуг, которые предоставляются на рынке бортового питания (предоставление питания, доставка питания, снятие излишков, довоз, уборка ВС, реализация прочих продовольственных товаров, разрешённых нормативными актами);

наличием жёстких требований, предъявляемых как к самому питанию, так и к технологии его приготовления, фасовки, доставки и хранения на борту ВС.

В силу специфики деятельности кетеринга, которая заключается в обеспечении авиаперевозок и не может существенно повлиять на объём реализации через привлечение клиентов (т.к по сути, конечным потребителем продукции является именно пассажир конкретной авиакомпании), объём реализации коррелирует с пассажиропотоком через аэропорт, в рамках которого действует кетеринг. Поэтому такой действенный инструмент как вывод нового товара на старый рынок для сглаживания сезонных или иных колебаний спроса не доступен для фабрик и комбинатов бортового питания, чей основной рынок - авиационный.

Применение прогрессивной технологии с использованием МГС способно лишь незначительно увеличить объём продаж (в основном на обратные рейсы, большей частью - чартерные). Но не способно сгладить сезонную неравномерность деятельности кетеринга, более того - усиливает коэффициент сезонной неравномерности (наибольшая доля чартерных рейсов осуществляется в летнее время).

Данная форма (вывод нового товара на старый рынок) зачастую является процессом улучшения потребительских свойств ранее реализовывавшейся продукции.

Характеристики

Список файлов курсовой работы