181267 (685713), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

События (1 — получено задание на планирование с финансированием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5— выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана; 7 — разработан проект плана); работы (7-2 —анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес; 7-3 —уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 — моделирование, мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое "основание плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана, 3 мес; ~ согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 7-3-6-7 имеет продолжительность 9 5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь /-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.5).

На рисунке показано, что за работу 7 ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные — соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 6.6.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

4.2 Стратегическое и оперативное планирование производства. Процесс планирования в экономической организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций являются настолько стремительными, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с "будущим решений, принимаемых сегодня" [П. Дракер]. "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" [Ф. Бэкон].

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих достижение ее стратегических целей (разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, машиностроении — на 3—5 лет, добывающих отраслях — на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:

• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

• организация учета и контроля выполнения планов;

• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

4.3 Система планов экономической организации

На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяйства имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги) и других факторов. Однако любая организация как юридическое лицо при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений; кому передавать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия.

Объем работ по оперативно-календарному планированию определяется только уровнем анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глубины их анализа, обоснования, учета и контроля по разным признакам организации:

4.4 Организация внутрифирменного планирования

Основные задачи планирования деятельности предприятия:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:

а) преемственность стратегического и тактического планов;

б) социальная ориентация плана;

в) ранжирование объектов планирования по их важности;

г) адекватность плановых показателей;

д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

е) вариантность плана;

ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

з) экономическая обоснованность плана; и) автоматизация системы планирования;

к) обеспечение обратной связи системы планирования.

Основные принципы управления:

1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

2) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

3) принцип единства команды;

4) принцип демократизации управления.

4.5 Мотивация, профессиональная адаптация и деловая карьера на предприятии

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Пирамида А. Маслоу.

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды». Это – приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда.

После этого можно подключать более «высокие» стимулы.

3 уровень. Социальные потребности

Давать работу, которая позволила бы сотрудникам общаться;

Создавать «дух единой команды»;

Проводить совещания;

Не разрушать неформальные группы, если они не приносят организации ущерба;

Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4 уровень. Потребности в уважении

Предлагать подчиненным более содержательную работу;

Высоко оценивать и поощрять достигнутые ими результаты;

Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

Делегирование полномочий;

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

Обеспечивайте обучение и переподготовку.

5 уровень. Потребности в самореализации

Обеспечивать возможность для обучения и развития для наиболее полного использования из потенциала;

Доверять подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Основные факторы, влияющие на мотивацию и результаты труда

Ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

Ожидаемая ценность награждения.

Характеристики

Список файлов книги