97540 (685202), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Фаза адаптації пропозиції. Мета цієї стратегічної фази - вимір ступеня адаптації різних елементів (товару ціни системи збуту комунікації) для визначення належного обсягу пропозиції Одна з проблем стосується культурного середовища пропонованого продукту вимір цього феномена. Ідентифікації, способу споживання частоти покупок тощо.

Також скрупульозно вивчаються суттєві відмінності між країна ми у сфері збуту в політиці і кредиту і в сфері комунікацій включаючи засоби масової комунікації зміст І природу повідомлень витрати на рекламні кампанії.

Під час цієї фази підприємство мусить мати змогу оцінити реальність пропозицій І затрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку що дозволить одночасно повторно вибрати ринок

Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити адаптований до ринку план який уточнює що необхідно зробити як яким чином І в які строки.

Питання про затрати та засоби стає центральним оскільки воно визначає успіх чи неуспіх плану Бюджетний дефіцит чи перебої у постачанні серйозно впливатимуть на ефективність зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації та контролю. Реалізація комерційного плану у зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення Важливо здійснювати моніторинг І контроль щоб обґрунтувати заходи що вживаються і якомога раніше виявляти можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього треба не тільки мати достатньо чітко обумовлені пріоритети але й зберігати досягнуту дистанцію по відношенню до поточних дій для оцінки перекосів і вироблення коригуючи рішень.

Процес стратегічного планування становить собою замкнуту систему функціонування якої пов’язане з виконанням двох умов і досягнення гнучкості. Систематичне спостереження дає змогу вимірювати результати та виявляти відхилення забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідне коригування Отже підприємство повинне прагнути до розвитку обох цих якостей.

Загальний стратегічний план фірми формується на основі стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансове економічної технічної й організаційної плоті.

Ринкова ситуація безперервно змінюється тому постійно існує необхідність коригування стратегічного стану. Отже фірма повинна чати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.[38]

Залежно від встановлюваного строку отримання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується незабаром), середньострокові та дострокові (результат очікується у перспективі до 5-и років) Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована, в основному па середньострокові та довгострокові.

Стратегія росту фірми потягає визначенні основних напрямків розширення ділової активності:

1 Розширення активності фірми вглиб» - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2 Розширення активності фірми «вшир» - диверсифікація виробництва тобто поповнення виробничої програми новими видами як пов’язаними так і не пов’язаними з основним профілем підприємства.

3 Розширення активності фірми «через кордони» - виробництво через освоєння нових зарубіжних ринків

4 Кількісне зростання - нарощування обсягу незмінної номенклатури товарів для старого ринку

Найбільшу частину маркетингової програми займає опис Інструментарію реалізації поставлених цілей (тобто набір маркетингових заходів чи складових маркетингової політики щодо кожного товару ринку та виробничого відділення). Це опис:

• товарної політики що передбачає оптимізацію товарного асортименту та управління інноваційними процесами.

• збутової політики формування збутової мережі каналів товароруху.

• стимулюючої чи комунікаційної політики яка передбачає заходи у сфері сервісної політики (участі виставках і т. д.)

• цінової політики що передбачає вибір основних цінових стратег й їх комбінування та співвідношення.

У більшості маркетингових програм вказується план маркетингових досліджень. У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію у цілому. І за окремими статтями видами маркетингової діяльності дається попередня оцінка й ефективності. Передбачаються також заходи щодо контролю за ходом виконання програми

Напрямки маркетингової стратеги. Залежно від конкретних умов фінансування фірми маркетологи визначають різні напрямки стратегій підприємницької виробниче збутової та науково технічної діяльності. Зупинимось на основних із них

Глобальними напрямками маркетингової стратеги (рис. 4.1) е такі три виміри розширення ринкової активності.

Диверсифікація

Інтернаціоналізація

Сегментація

Рис. 1.5.1 - Глобальні напрямки маркетингової стратеги.

Стратегія Інтернаціоналізації - освоєння нових зарубіжних ринків через розширення експорту не тільки товарів але й капіталів коли за рубежем створюються підприємства заводи та фабрики що випускають на місцях у колишніх країнах Імпортерах товари обминаючи таким чином обмежувальні торгові бар ери та використовуючи переваги дешевої робочої сили І багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів товарних ринків а також видів послуг включаючи це просто диверсифікацію товарних груп але й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов’язані з основними видами діяльності фірми галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насиченості пропонованими товарами та послугами всіх груп споживачів вибір максимальної глибини ринкового попиту

Стратегій розширення ринкової актив пості фірми включає і четвертий вимір ринкових дій ритм (темп швидкість) цих процесів і природно швидший темп при Інших рівних умовах дає великі результати і приносить значні успіхи.

Рисунок 1.5.2 - Розвиток глобальних напрямків маркетингової стратегії у короткострокових і довгострокових цілях фірми

В основу такої «спеціалізації» короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським Інститутом маркетингу та Гарвардською школою чим більша частка фірми на даному ринку, тим вища норма прибутку.

Види стратегічних господарських підрозділів. Залежно від розвитку галузі, в якій діє певний СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виділити чотири їх види «зірка», «дійна корова», «важка дитина», «собака», які показані на матриці, розробленій американською консультативною групою «Бостон консалтинг груп». На осі ОХ відкладений коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою. При значенні коефіцієнта більше одиниці, частка ринку, яку займає дане СГП вважається високою [35]

Основна спрямованість стратегій малих фірм - мінімалізація гостроти конкуренції з великими фірмами та максимальне використання їхньої гнучкості

Стратегія копіювання («Несправжній гриб») Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої фірми малі фірми випускають копи, «підробки» Копія продається, як правило за цінами, значно нижчими, ніж оригінал (за рахунок економи, на приклад витрат на науково-дослідні розробки з даного продукту)

Стратегія оптимального розмір. («Премудрий пічкур») Ця стратегія застосовується у тих галузях де велике виробництво неефективне й оптимальним є мале підприємство.

Якщо фірма притримується цієї стратеги, то можливості й рост обмежені малі розміри, які допомагають їй вижити є водночас перешкодою до п розширення.

Стратегія участі в продукті великої фірми («Кусюча бджола») Багато великих фірм прагнуть виробляти свій складний виріб від початку до кінця самостійно У такому разі велике підприємство обростає масою дрібних неефективних виробництв Тому великій фірмі вигідніше відмовитися від них, поступившись ними малим фірмам

Багато малих фірм, як кусаючи бджоли, заставляють великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів знижуючи цим свої витрати.

Однак мала фірма, що обрала подібну стратегію, може потрапити у повну залежність від великої. Уникнути цього можна з допомогою обмеження частки обороту, який припадає на одного великого клієнта. Суть цієї тактики у тому, що дрібна фірма прагне поставити кільком великим компаніям товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажу фірми не перевищувала певних обсягів (наприклад, не більше 20%).

Застосовуючи стратегію «хамелеон», мала фірма ніби «набуває кольору» відомої великої фірми Прикладом такої стратегії є франчайзинг - система договірних відносин між великою та малою фірмою, за якою велика фірма зобов'язується постачати малу фірму власними товарами рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, надавати короткостроковий кредит на пільгових основах, здавати в оренду саме обладнання, мала фірма зобов’язується підтримувати ділові контакти тільки з цією великою фірмою вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку в:д продажу на рахунок великої фірми.[28]

зовнішньоекономічний управління маркетинговий

1.4 Організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Організаційна структура керування є невід'ємною частиною організації й ставиться до однієї з найважливіших категорій керування. Організаційна структура управління ЗЄД підприємства залежить не тількі від розглянутих вище чинників, але і від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв’язку можна виділити два варіанти:

1. Безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків).

2. Вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

• частка експорту велика в загальному обороті;

• зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;

• випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

• невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

• продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;

• на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:

• кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

• зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій із значними партіями, що належать різним виробникам;

• скорочення термінів постачань і оформлення документів;

• забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;

• постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.

Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, коли потрібно "доведення" експортованої продукції до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні фірми-по-середники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

Зовнішньоторговельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона звичайно заступником директора підприємства або заступником генерального директора із зовнішньоекономічної діяльності. Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дозволяє їй брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства вона не вправі. На мал. 1. подано приблизну організаційну структуру зовнішньоторговельної фірми, що обслуговує велике підприємство. У зв'язку з цим ниво зростає роль маркетингових:, юридичних і фінансових служб.[41]

На відміну від зовнішньоторговельної фірми відділ ЗЄД зв'язків є складовою системи управління підприємством-експортером. До його складу входить :

1. протокольний відділ,

2. відділ науково-технічного виробництва,

3. відділ маркетингу і ряд інших.

До його основних завдань як органу управління належать:

• планування й організація експортно-імпортних операцій;

• маркетингова діяльність;

• участь у виставках, ярмарках, презентаціях;

• підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;

• прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон і т.д. ;

Функціональні обов'язки спеціалістів цих служб наводяться в спеціальній літературі.

Характеристики

Список файлов ВКР