97328 (685192), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

1. Расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности.

2. Расширение «вширь» - диверсификация производства, т. е. производство не кожевенной продукции.

3. Расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором - на рынки Западной Европы, Азии и Америки;

4. Количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

Для успешного выбора направления роста, следует проработать ответы на следующие вопросы:

• какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

• какова емкость каждого из целевых рынков и избранных вами целевых сегментов рынка?

• как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?

• какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций?

• какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?

• может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на целевых рынках?

Таким образом разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве. Эта стратегия четко обозначит цели предприятия и наиболее вероятные пути их достижения.

Составим матрицу возможностей по товарам - рынкам, которая предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок на первом этапе - выход на рынки стран СНГ, а на втором - по отдельным видам продукции и на мировой. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров путем интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и главное, самых конкурентоспособных цен. Стратегия развития рынка применяется при выходе на новые рынки, сегменты, новые методы сбыта. Эта стратегия предусматривает постановку цели - увеличение доли сбыта товаров на данном рынке (10%, 15%, 20%, 30%...).

Рис. 2.10. Матрица возможностей по товарам-рынкам для ОАО «Кожевенный завод Гатово»

1. Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных метода расширения рыночного сегмента предприятия. Во-первых, ОАО «Кожевенный завод Гатово» имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. Во-вторых, ОАО «Кожевенный завод Гатово» может привлечь новых потребителей.

2. Стратегия поиска новых рынков. Во-первых, ОАО «Кожевенный завод Гатово» может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, в которых продается его продукция. Так как его основные потребители – предприятия, компании следует попытаться выйти на потребительский рынок. Во-вторых, можно создать дополнительные каналы распределения – организовать дистрибьютерские сети. В-третьих, ОАО «Кожевенный завод Гатово» может начать поставки кожи хромовой и полуфабрикатов «ВЕТ-БЛЮ» в США и станы Азии.

3 Стратегия создания новой продукции. В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

В международной практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к «Кожевенный завод Гатово» можно выделить 2: интенсивную и избирательную.

При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число торговых точек и складов, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.

Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет тем не менее и недостатки, которыми не стоит пренебрегать.

Объем продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Таким образом, возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом.

В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.

В любом месте маркетинговой сети может возникнуть свободная идея о создании нового товара. Идеи могут предлагать агенты, торговые представительства, контрагенты и т.д.

Принципы и идеи создания новых видов кожевенных товаров в «Кожевенный завод Гатово» проиллюстрированы на рис. 11.

Рис.11. Принципы и идеи создания новых видов кожевенных товаров в ОАО «Кожевенный завод Гатово»

Вывод: в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности – одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. В международной практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к «Кожевенный завод Гатово» можно выделить 2: интенсивную и избирательную.

2.3 Финансовое обеспечение внешнеэкономической деятельности предприятия

В структуре управления любой организации, строящей свою деятельность на принципах стратегического планирования в условиях рынка, ведущую роль занимает такая функция, как управление финансами. Развитие функциональной деятельности финансового управления строится и будет строиться в дальнейшем на принципах оптимизации финансовых потоков, эффективного управления финансовыми потоками, создания системы оптимизации управленческих решений в целях получения наибольшей прибыли [11, c. 89].

С нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития крупного промышленного комплекса в долгосрочной перспективе все большую значимость приобретает стратегическое планирование.

Поскольку реформирование белорусской экономики вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной, регламентируемой сверху среде, к функционированию в условиях рыночной неопределенности, динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора ориентации хозяйственной деятельности, руководство предприятия вынуждено самостоятельно принимать долговременные стратегические решения.

Большинство компаний относится к финансовому планированию серьезно, выделяет значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на свои усилия?

Материальный продукт данного процесса — финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных форм финансовой отчетности: баланса, отчета о прибылях, отчета о движении наличности. План реализует финансовые цели и критерии оценки деятельности компании. Он также дает обоснование выбранной стратегии и оценку обеспеченности инвестиционной стратегии наличными ресурсами.

Финансовый план, включающий в себя планы деятельности различных подразделений и направлений их деятельности, определяет конечный финансовый результат. Процесс его разработки ценен сам по себе [12, c. 176].

Финансовый план, разрабатываемый в крупном производственном комплексе, представляет собой документ, объединяющий в себе планы реализации, производства, прогнозы затрат, а так же оценку общих финансовых результатов на основе прогноза прибылей и убытков и движения денежных средств. Такой подход к планированию позволил скоординировать всю плановую деятельность, проводимую на концерне, в единое целое. Он позволяет сопоставить предполагаемые денежные поступления с предстоящими расходами, что позволяет корректировать, скажем, инвестиционную политику еще на стадии разработки проектов.

Если компания принимает финансовые решения по частям, разрозненно, это неизбежно приведет к финансовому краху. Поэтому толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают последствия и своих инвестиционных решений, и решений по финансированию в комплексе.

В последнее время это приобретает особую значимость в связи с интенсификацией проводимой компанией инвестиционной деятельности. Определяя приоритеты перспектив развития с ориентацией на потребности конечных потребителей, руководство наметило модернизацию производства. Это требует определенных, и надо сказать немалых, финансовых вложений.

Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений и решений по финансированию. Это крайне важно, так как эти решения взаимосвязаны и их нельзя принимать порознь.

Во-вторых, планирование, если оно осуществляется корректно, заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве вспомогательного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Планирование, как вид деятельности, гораздо шире, чем прогнозирование, так как последнее имеет дело лишь с наиболее вероятными событиями и результатами. Финансовое планирование необходимо потому, что инвестиционные и финансовые решения объективно взаимосвязаны, а значит, их нельзя принимать порознь. Иными словами, общий результат может оказаться больше или меньше суммы его составных частей. Кроме того, финансовое планирование необходимо еще и для того, чтобы помочь финансовым менеджерам избежать неожиданностей и продумать наперед, как им следует реагировать на те из них, избежать которых просто невозможно. Сама по себе разработка финансового плана способствует пониманию тех факторов, которые способствуют реализации принятой стратегии и выявлению тех факторов, которые, напротив, препятствуют успешному ее осуществлению. Финансовый план также помогает прослеживать влияние сегодняшних решений на возможности компании в ближайшем будущем [13, c. 36].

Наконец, финансовое планирование способствует и постановке совершенно конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.

При помощи плана стратегического развития производится органичная увязка намеченных целей со структурой и объемами ресурсов, требующихся для их реализации, причем как имеющихся в распоряжении, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе, что находит отражение в изменениях номинальных потоков.

Разрабатывая финансовый план, специалисты предусматривают и те ситуации, которые кажутся менее реалистичными. Если вы представите наперед, что может пойти не так, как надо, тогда гораздо менее вероятно, что вы упустите из виду опасные симптомы, а значит, вы сумеете быстрее и качественнее реагировать на неприятности. Кроме того, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит.

Внутренне планирование, как таковое, существовало на предприятии всегда. Изменения во взаимодействиях между предприятиями, диктуемые рыночными условиями хозяйствования, потребовали от специалистов изменения принципиальных подходов к планированию. В середине 1997 года компания, осознавая всю значимость и необходимость вышесказанного, прибег к помощи ведущих мировых экспертов в этой области.

Характеристики

Список файлов ВКР