96797 (685163), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння "новий продукт та новий ринок". За оцінками І. Ансофа, розподіл імовірнос-тей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 1.1).
Таблиця 1.1.
Матриця "Продукт - ринок"
| Характеристика ринку | Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі бізнесменам на прокат) | Нова продукція, але пов’язана з тією, що виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів) | Цілком нова продукція (недільні тури) |
| Існуючий ринок | 90% | 60% | 30% |
| Новий, але пов’язаний з існуючим | 60% | 40% | 20% |
| Цілком новий | 30% | 20% | 10% |
Джерело: http://www.vuzlib.net/strat_upr/372.htm
Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.
1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.
2. Збут освоєного продукту на нових ринках.
3. "Раціоналізація використання" (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).
4. "Підживлююча інтеграція" (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).
5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).
6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).
7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі "косметичного коригування") — центрована диверсифікація.
8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).
9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).
10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).
11. Баланс "життєвих циклів" продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.
12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним "стратегічним набором" з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).
13. "Закриття" циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).
Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії
*Джерело: http://www.vuzlib.net/strat_upr/372.htm
Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій, їх переваги та недоліки.
Стратегія концентрації ("стратегічного фокусування") на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.
Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:
високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;
можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;
використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів;
впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину "ланцюга цінностей");
перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства "кращого з найкращих" за продукцією "стратегічного фокусу".
Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:
"Які потреби споживача зараз є не задоволеними?"
"Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?"
"Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?"
"Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?"
"Які саме потреби задовольнятиме підприємство?"
"Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?"
"Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?"
"Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?"
Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не "реагують" на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:
"звичні" для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію "загасання" в своєму "життєвому циклі");
підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина,
кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;
антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виро-бництво в освоєній галузі;
диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг [18, c. 98].
Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.
Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.
Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний "goodwill"’а. Це формує підґрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, "задає" їхній досить високий конкурентний статус.
Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), "підсилити" конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього "портфеля" та "стратегічного набору підприємства".
Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення "держави в державі". У додатку З розглянуто переваги та бар’єри спорідненої диверсифікації [18, c. 100].
Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм–прибутком від діяльності, незалежно від галузі.
Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:
підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;
підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;
підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві;
за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;
підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;
підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;
підприємство купує та створює "з нуля" нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.
Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:
мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;
розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;
мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.
При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які досить важко вирішити:
пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть при наявності таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потребує "свого" апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;
центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, "непрофільних" знань у керівників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загальною ерудицією;
розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки.
В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні "портфелем", тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших "бізнесів" (напрямків діяльності) використовується досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов’язаний з іншими напрямок; в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги "врівноважуються" недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
