81348 (675500), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Следующая опасность - размывание фокуса на ценностях, целях и философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей, необходимо тиражировать и создавать такие условия в компании, чтобы это было не спущенными сверху "пятью ценностями" на листочке, а чтобы каждый человек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Если так не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, что когда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькую корпорацию, которая на потоке штампует популярный товар.

Как не стать медленнее

В "Сплат-косметика" сохраняется ориентир на стремление стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Одно из преимуществ быстрого роста - компания набирает рыночную силу. Это значит, что она становится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и ее партнеров. Она становится серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этом у нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-то эксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно, несет преимущества.

К конкуренции мы в компании подходят очень спокойно, вплоть до того, что на своем производстве делают зубную пасту для других марок. В этом нет конкуренции, если понимать, что соревнование все же происходит в голове потребителей. Если выиграть его, то не важно, кто эту пасту произведет.

На деле соревнование идет с теми компаниями, продукция которых стоят на полке: "Колгейт" "Бленд-а-мед", "Аквэфреш", "Лакалют".

Сейчас у "Колгейта" и "Бленд-а-меда" номерическая дистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаваться такой продукт, близко к 98%. У "Сплат-косметика" это 20-22%. Есть куда расти вширь и вглубь - наращивать продаваемость в конкретной точке. При сегодняшней динамике роста через два-три года компания упрется в некий технологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, если оставаться в одной категории. Но для того чтобы этого не происходило, будет, во-первых, выход в новые категории. Во-вторых, выход на новые рынки - это СНГ, дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12% выручки, а мы планируется довести ее до 20%. И, в-третьих, выход с новым товаром к этим же, по сути дела потребителям.

Было принято решение выпускать продукт в категории "уход за волосами" и делать его таким же экспертным, как "Сплат" в сегменте ухода за полостью рта.

Оставаясь компанией сконцентрированной на клиентах, на способе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях, нужно предположить тому же лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту "Сплат", он понимает ценности компании, он доверяет ей. И компания говорит через те же каналы, что потребитель: "вот этот шампунь мы делали по таким же принципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим". В "Сплат-косметика" чувствуют такой запрос. И здесь очень важно, во-первых, сдерживать, свое обещание, что компания всегда превосходит даже самые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивыми, дать людям возможность выбора.

1 fast moving customer goods – товары массового спроса: продукты питания и некоторые виды сопутствующих непродовольственных товаров

Характеристики

Список файлов реферата