80403 (675267), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Хорошим заявлением о миссии компании является то, которое обладает тремя чертами: ограниченным количеством целей, четким определением основных направлений политики и приоритетов компании и определенными полями конкуренции, на которых действует компания.

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, развитие которых предполагает реализацию особой стратегии. Для разграничения различных направлений бизнеса Ф. Котлер вводит понятие «стратегической бизнес единицы (СБЕ)». К признакам СБЕ относятся:

• Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом.

• Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.

• Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации СБЕ – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Для определения того, что нуждается в больших денежных вложениях, что – в меньших, что приносит наибольшую прибыль, производится анализ бизнес- портфеля компании.

Целью стратегического портфельного анализа является оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия, приносящие успех на рынке и высокий доход.

В этой области действует модель Бостонской консультационной группой (схема.3.)

Под новыми полями бизнеса («Знаки вопроса») подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. «Вопросительные знаки» требуют высоких денежных вложений, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера.

Успешное развитие «Вопросительных знаков» означает превращение из в «Звезд» - лидеров на быстро растущем рынке. Но «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.

Схема 3.

Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, «Звезды», продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке превращаются в «Денежных дойных коров». Компания использует прибыль от данных «Коров» для оплаты счетов и поддержания других видов бизнеса.

Под проблемными полями бизнеса («Собаки») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. «Собаки» часто не только не приносят прибыли, но и бывают убыточными, поэтому их количество надо по возможности сокращать.

Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии (табл.1.)

Виды стратегий Табл. 1

 - ключевая стратегия;  - возможная стратегия.

Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например, показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать. Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует стратегия «сбор урожая», и т.д.

Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D. Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.

Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 2. (3)

Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2

За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее, можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят достойную прибыль и не убыточны ли они.

После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она была предложена И. Ансоффом. (3)

Выбор стратегии в зависимости от цели Таб. 3

Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения). Затем решается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации).

На примере компании «Уинкенд» стратегию интенсивного роста можно изобразить следующим образом: фирма могла бы расширить собственный сегмент рынка путем увеличения количества рекламы. Во-вторых, она могла бы освоить новые рынки в городах, находящихся вблизи от Монино. В-третьих, она могла бы разработать новое направление, например, отдых в Греции или Испании, для того, чтобы привлечь клиентов более состоятельного класса жителей. И наконец, можно было бы заняться организацией въездного туризма, или открыть гостиницу на территории Монино (стратегия диверсификации).

Интеграционный рост. Существует три вида интеграции.

• Обратная – когда компания приобретает предприятия одного или нескольких своих поставщиков, таким образом она получает возможность контролировать из деятельность и получать более высокие доходы.

• Прогрессивная интеграция – когда компания решает «проглотить» несколько оптовых или розничных фирм, приносящих доходы.

• Горизонтальная интеграция – когда компания решает «захватить» предприятия своих конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству.

Исследуя возможности интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако, если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются ввиду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Существует 3 основных типа диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация – когда компания начинает выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим или маркетинговым ресурсам производственных линий, даже если и ориентирована на другие группы потребителей. (Например, компания «Уикенд» могла бы организовать автобусные экскурсии по городам Турции и Кипра, т.к. фирма сотрудничает с транспортными компаниями на предмет организации трансфера на автобусах.)

2. Горизонтальная диверсификация – когда выпускается новая продукция для имеющихся уже клиентов компании, даже если нужна другая технологическая база. (Таким видом диверсификации могут быть организованные экскурсии на пароходе из Кипра в Египет и наоборот для тех, кто купил путевку в одну из этих стран.)

3. Конгломератная диверсификация – когда компания решает остановиться на новой сфере деятельности, не связанной ни с имеющейся технической базой, ни с продукцией компании, ни с ее рынком. (Для «Уикенда» примером данной стратегии может стать открытие кафе или гостиницы, или магазина и т.д.)

Но иногда компании приходится не только проводить расширение бизнеса, но и его сокращение ввиду неперспективности той или иной сферы, чтобы можно было освободить необходимые ресурсы и снизить при этом затраты на производство.

На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т.е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства производства.

После того, как был разработан стратегический план на уровне корпорации и подразделений, начинается планирование на уровне отдельных СБЕ. Структура планирования показана на схеме 4. (2, стр. 99).

Характеристики

Список файлов реферата