80398 (675262), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2% неудовлетворенных потребителей занимаются прямым обманом компаний, в которые они обращаются. Исходя из этого, типичный порядок действий при реагировании на жалобы (сначала определить обоснованность претензий, а затем принять меры по возмещению ущерба клиенту) следует изменить на обратный (если, конечно, речь не идет об очень дорогостоящем продукте). Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделаться от него.

На практике через отдел обслуживания лишь одна из десяти жалоб доходит до высшего руководства.

Трудно спустить вниз по пирамиде сообщение, но еще труднее добиться чтобы просьба потребителя поднялась по ней наверх. Если директивы высшего руководства проталкиваются вниз с помощью силы власти, то голос потребителя слишком слаб и тих. Обычно он доходит лишь до отдела обслуживания клиентов и выше не поднимается. Предполагается что не стоит беспокоить «верховную власть» такими пустяками. Или бывает что жалоба клиента снует, как челнок, взад вперед между комитетом и оперативной группой по разбору жалоб и застревает на этом среднем уровне забвения. Не хочу сказать, что организации намеренно не желают реагировать на жалобы клиентов; просто у них нет структуры, которая бы несла за это ответственность.

В какой-то точке голос клиента, поднимающийся наверх, и приказания высшего руководства, спускающиеся вниз, пересекаются. Чаще всего местом их встречи оказываются руководство среднего звена. Именно в этой точке потребительская удовлетворенность оказывается на чаше весов. Здесь возникает возможность решения насущной проблемы клиента. Но если никто не потрудится сделать шаг навстречу клиенту и откликнуться на его потребность, удовлетворенность обеспечена не будет.

Несомненно, руководству среднего звена трудно принять на себя ответственность и рискнуть. Если вы работаете в пирамидальной организации, вы можете поплатиться своим местом, если решите взять инициативу на себя и в обход высшего начальства ответить на запрос клиента. Но если ваша программа сработает – если вы удовлетворите потребность клиента и ваши усилия укрепят нижестоящие звенья – это будет иметь хорошие последствия.

Сейчас более, чем когда-либо нашим организациям требуются люди, способные брать инициативу на себя и не бояться принимать решения по удовлетворению запросов потребителей. Если мы просто попытаемся сохранить существующее положение, степень неудовлетворенности потребителей будет расти угрожающими темпами.

Компании, занятые на строительстве скоростных железных дорог, не станут поддерживать существующее положение. Пересечение голоса потребителя, пробивающегося наверх, и приказов руководства, спускающихся вниз, со всей очевидностью отражается в смелых планах компаний. Точно так же, как несколько лет назад авиалинии перехватили пассажирский бизнес у железных дорог, сейчас железнодорожные компании стремятся вернуть себе былую славу. Они прислушались к мнению потребителей и выяснили, что те недовольны высокомерием персонала авиалиний, отсутствием должного комфорта, задержками рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то, что багаж доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам, всегда жуткие пробки. Высшее руководство скоростных дорог не отпугнул старый аргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможет предложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку на возникающую потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на то, что потребители захотят немного пожертвовать скоростью ради вышеназванных благ.

Большинство компаний устроены по пирамидальной структуре. Это хорошо известная, проверенная годами структура. На протяжении многих лет она оправдывала себя, обеспечивая логические связи в корпоративных организациях. Как и в военных организациях, такая структура позволяла спускать сверху вниз распоряжения, которые выполнялись все увеличивающимся числом подчиненных. Она гарантировала, что приказания будут выполнены. Но работа по пирамидальной системы отнимает много времени – вот наглядный пример:

Банк обнаруживает, что клиенты жалуются на новый чековый счет; минимальный баланс кажется слишком высоким, клиенты также недовольны двадцати пятидолларовой ценой обслуживания в том случае, если на счете остается меньше допустимой суммы. Жалобы ползут по структуре пирамиды вверх. Когда, наконец, информация доходит до президента, он говорит: «Давайте проведем собрание на эту тему». На собрание приглашаются семеро ведущих работников, но проходит несколько недель, прежде чем каждый из них находит время для встречи, ведь есть гораздо более неотложные проблемы: такие как запуск новой рекламной кампании, или реорганизация операционного отдела. Наконец, на собрании обсуждается проблема. Выносится решение сформировать комитет по выработке плана действий. Спустя несколько недель, члены этого комитета, наконец, собираются и составляют план действий.

Комитет представляет его на рассмотрение президента, которому нравится решение ввести альтернативный чековый счет с более низким и минимальным балансом и платой за обслуживание и поэтапно ликвидировать тот счет, который не устраивает клиентов. Разрабатывается план по ознакомлению клиентов с альтернативным счетом. Все отделы банка знакомятся с планом и инструкциями по его выполнению. Управляющим по банковским операциям, связям с общественностью, по рекламе и обслуживанию клиентов также даются инструкции. Они, в свою очередь, отдают распоряжения помощникам, а те уже устно доводят инструкции до своих подчиненных. К тому времени, когда план будет выполнен, банк потеряет значительное число клиентов.

А теперь представим себе, что банк имеет кустовую структуру; то есть маленькие, тесно связанные между собой группы людей с правом принятия решений и напрямую связанные с клиентами. В течении нескольких дней они смогли бы ответить на жалобы клиентов введением новой, усовершенствованной системы чековых счетов.

2.1 Система обратной связи с потребителем.

Обратная связь с потребителем абсолютно необходима. Как мы уже отмечали большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства. Поэтому потребителя надо уведомить о том, что вы заинтересованы в установлении обратной связи. Например в США, набрав по телефону номер 800, любой потребитель может высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы.

Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров или услуг. Необходимо создать службу, куда потребитель может обратиться, чтобы высказать жалобу. Эффективная работа отдела по делам потребителей возможна при соблюдении определенных условий:

• наличие прямого контакта с высшей администрацией.

• Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательных для компании действий со стороны потребителя.

• Доступ ко всем уполномоченным подразделениям компании для возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение качества товаров и услуг.

Абсолютно необходимо реагировать на жалобы потребителей и на несчастные случаи по вине фирмы. Это требует наличия средств быстрого и непосредственного реагирования на жалобы и запросы потребителей через отдел по работе с потребителями. Должно существовать явное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это способствует приверженности потребителей, все более редкого явления.

Старое изречение гласит, что покупатель всегда прав. Несомненно, отдел работы с покупателями всегда старался действовать согласно этому изречению. Осчастливить покупателей, когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, в традиционном смысле.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Компания Дженерал Электрик (General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании. Ситибанк (Citybank) постоянно следит за результатами системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк использует также метод "скрытых закупок", чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка.

Компания «Дженерал Электрик», проводит свои исследования после контакта с потребителями. После вашего звонка в центр обслуживания потребителей сотрудники компании возвращаются к вам двумя днями позже и задают несколько вопросов, чтобы удостовериться, что ваш запрос удовлетворен. Это происходит тогда, когда служащий отдела не только обещает вам заменить недоброкачественный товар, но и доставляет его к вашему порогу в течении часа. Это случается и тогда, когда на ваш запрос об информации вам не просто сообщат необходимые данные, но делают это по-дружески, искренне и с готовностью услужить.

Наилучшей системой будет, таким образом, система, обеспечивающая разрешение проблемы немедленно, в момент первого контакта, по принципу «сделай это сейчас». Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия. Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэтле установил, например, следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно”, В компании British Airways все служащие имеют право удовлетворения жалоб на сумму до 5000$. А в парижском Диснейленде не каждой площадке всегда есть набор небольших подарков для утешения расстроенных посетителей. Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремиться повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.

2.2. Ошибки в организации отдела по связям с общественностью

Что вы делаете не так обслуживая потребителя на этапе, следующим за покупкой.

• Сигналы «занято» или просьба подождать, когда звонишь в отдел обслуживания потребителей.

• Отдел обслуживания медленно решает проблему.

• Отдел обслуживания только усугубляет проблему, пытаясь ее решить.

• Агент отдела обслуживания груб, резок, некомпетентен.

• Этот агент в действительности даже не слушает жалобу и отвечает невпопад, так как не слышал и не попросил ее повторить.

• Отдел обслуживания клиентов предпочитает количество качеству, не уделяет потребителю должного внимания.

Все это – обычные проблемы сервиса. Многие из них возникают из-за того, что руководство относится к отделу обслуживания клиентов как к неизбежному злу: он создан для того, чтобы исправлять ошибки, а не для того, чтобы способствовать основному процессу. Во многих организациях этот отдел вызывает негодование, и оно проявляется в том, в каких условиях ему приходится работать. Обычно должностные оклады очень малы, персонал имеет низкое образование, а отделе большая текучесть кадров. Обучение персонала происходит без фантазии и проводится на низком уровне. Служащих отдела учат, как отвечать на различные типы телефонных звонков, где получить информацию и когда нужно отфутболивать клиента к начальнику.

После того, как служащие проходят подготовку, их помещают в плохо освещенное помещение, сажают на неудобные стулья, дают скудную информацию о том, как решать технические вопросы, и заставляют выслушивать жалобу за жалобой. Но хуже всего то, что эти служащие зачастую не имеют достаточных полномочий для решения той или иной проблемы. Даже если они смогли найти решение, их заставляют сказать: «Мне необходимо переговорить с начальством», - или: «В данный момент ничего не могу сделать для вас». Телефонные звонки, раздающиеся в отделе, похожи на нескончаемую вереницу автомобилей – нет никакого стимула, чтобы лучше выполнять работу.

В результате служащие сервисного отдела вряд ли в состоянии распознать высшую потребность. Очень легко ошибиться, пытаясь распознать ее среди жалоб звонящих. Легко поверить в то, что единственный способ осчастливить жалобщика – это вернуть деньги за покупку, а единственная возможность дать ответ, который бы удовлетворил раздосадованного покупателя – дать ему поговорить с начальником технического отдела. А реальная потребность, высшая потребность, может состоять в том, что потребитель ищет на другом конце провода человека, готового откликнуться на его просьбу. Потребители, может, нуждаются лишь в сочувствующем собеседнике, который в состоянии выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мы ошиблись».

Самыми плохими отделами обслуживания потребителей являются те, которые вынуждены работать подобно счетным машинам. Лишенные возможности действовать непринужденно, гибко и самостоятельно принимать решения, служащие отдела просто обрабатывают данные. Хотя они могут ответить потребителям учтиво и по существу, они и не пытаются добиться взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность, им не хватает власти, свободы и стимула ответить на нее.

2.3. Как очеловечить группы обслуживания потребителей?

Вот три предложения:

1. ОСВОБИДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ». Избавьте их от правил и инструкций, которые мешают общению с потребителями. Рекомендации типа: «Вы не должны тратить более одной минуты на телефонный разговор с клиентом», - или: «На жалобы типа «А» вы должны реагировать следующим образом», - должны быть упразднены. Полезно иметь основные положения, но они не должны регламентировать отношения служащего с потребителями.

2. ДАЙТЕ ИМ ДОСТАТОЧНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОГО РАЗГОВОРА. Иногда служащие разговаривают с потребителями, как роботы, потому что не обладают верной или достаточной информацией. Служащие отдела чувствуют свою ограниченность, если они не подготовлены к вопросам потребителей, и прибегают к помощи автоответчика, чтобы не попасть впросак из-за недостатка знаний.

3. ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ. Очень важно разрешить служащим использовать здравый смысл и творческий подход. Многие в состоянии по тону голоса потребителя, его словам и специфике проблемы догадаться о том, что ему нужно. Спонтанная, оригинальная реакция может удовлетворить высшую потребность скорее, чем заготовленный стандартный ответ или инструкция о том, как действовать в данной ситуации.

2.3. Создание эффективной системы реагирования на жалобы.

Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:

1. Оценки числа заказчиков, действительно недовольных обслуживанием, следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).

1. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные заказчики результатами использования существующих в вашей компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценить последующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа. Просмотра действующей в компании системы реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты, а также систему делегирования полномочий для решения проблем.

1. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400% рентабельности. Каково может быть дополнительное число заказчиков, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.

2. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия. Сравнивания затрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объемов совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.п.

3. Разработки плана действий с тем, чтобы:

• Открыть каналы для коммуникации жалоб.

• Реагировать на жалобы немедленно.

• Усовершенствовать систему обратной связи.

• Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты/эффективность.

• Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании.

2.3.2. Подбор и квалификация персонала

В современных условиях не достаточно наличия "технических знаний": требуется высокий профессионализм персонала. Нередко удачно работающие департаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из бизнеса или из похожих сервис-ориентированных организации, и в последствии обучали набранных сотрудников имеющимся технологиям и конкретно предоставляемым услугам. На сегодня настоящий профессионал в отделе обслуживания клиентов является специалистом в самых разных областях и стремится к еще большим знаниям. Он должен быть:

• ориентирован на клиента;

• уметь четко и систематически выражать свои мысли;

• иметь навыки межличностного общения;

• говорить на нескольких языках (при необходимости);

• способен понимать цели бизнеса;

• должен помнить, что:

• проблемы клиента важны для бизнеса;

• без клиентов не нужен будет и отдел обслуживания клиентов;

• клиенты являются экспертами в своей деятельности.

• стремится предоставлять первоклассный сервис.

2.3.3. Создание условий для работы специалистов отдела по обслуживанию клиентов.

Приняв решение о создании отдела по обслуживанию клиентов, руководство компании должно отдавать себе отчет в том, что работникам необходимо создать определенные условия для нормальной работы. И при этом явно недостаточно ограничиться установкой столов и телефонов. Еще более актуальной проблема становится в случаях, когда возможны посещения этого отдела клиентами. Многие организации специально используют помещение для демонстрации качества своих сервисов и создания у клиента благоприятного впечатления о всей организации. В ходе создания отдела по обслуживанию клиентов рекомендуется следующее:

• по возможности размещать операторов на некотором удалении от остального персонала службы поддержки (в отдельном помещении), где:

• удобные места для клиентов и операторов;

• низкий уровень шумов;

• возможность обеспечения секретности переговоров.

• в помещении должны иметься описания и документация по всем используемым клиентами решениям, устройствам и программам;

• должен существовать и поддерживаться в актуальном состоянии каталог предоставляемых сервисов;

• должны иметься возможности организации конференц-связи, устройства "hands-free" и иные технические средства для операторов.

Особое внимание необходимо уделить наличию документации и ее актуальности. Возможность автоматизированного доступа к такого рода документации позволит сократить время общения с клиентом.

Характеристики

Список файлов реферата