39264 (661067), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро­можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа­рювання [ №36, с. 53 ].

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

• комплексний характер;

• практична спрямованість;

• орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен­ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри­ємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Загальна процедура формування підприємницької стратегіїї подана на малюнку.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огля­ду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної" нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко­ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій :

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра­тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри­ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (таб. 3).

Таблиця 3 . Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Âèá³ð êîíêðåòíîãî âèäó ñòðàòå㳿 ïî âåëèêîìó ðàõóíêó çä³éñíþºòüñÿ íà îñíîâ³ àíàë³çó ðîçì³ðó ô³ðìè: ìàë³ òà ñåðåäí³ ï³äïðèºìñòâà îáèðàþòü ñòðàòå㳿 îáîðîííîãî õàðàêòåðó ( ñòðàòåã³þ âèæèâàííÿ - ìàë³ ô³ðìè, ñòðàòåã³þ ñòàá³ë³çàö³³ - ñåðåäí³ );

âåëèê³ ô³ðìè ìîæóòü äîçâîëèòè ñîá³ íàñòóïàëüíó ñòðàòåã³þ ( õî÷à, çâ³ñíî, áóâàþòü ³ âèêëþ÷åííÿ ).

Òàêèé ðîçïîä³ë áàçóºòüñÿ íà òîìó, ùî ô³ðìè íåâåëèêèõ ðîçì³ð³â ìàþòü îáìåæåí³ ìàòåð³àëî-òåõí³÷í³, ô³íàíñîâ³ òà ³íø³ âèäè ðåñóðñ³â ³ íå ìàþòü çìîãè ïðîâîäèòè ôóíäàìåíòàëüí³ äîñë³äæåííÿ òà íàóêîâî-òåõí³÷í³ ðîçðîáêè ïàðàëåëüíî ç âèðîáíèöòâîì. Âíàñë³äîê öüîãî, ï³äïðèºìñòâî ìîæå îáèðàòè íàïðÿìîê êîï³þâàííÿ - äîñë³äæåííÿ òîâàð³â, ùî êîðèñòóþòüñÿ ïîïèòîì òà ìàþòü âëàñíó í³øó, âèñîêó ö³íó, ³ îðãàí³çàö³ÿ âèðîáíèöòâà àíàëîã³÷íèõ òîâàð³â, àëå äåøåâøèõ òà íèæ÷î¿ ÿêîñò³.

²íø³ ïîä³áí³ âàð³àíòè ïåðåäáà÷àþòü ñòðàòåã³þ îáìåæåíîãî ðîñòó, ó÷àñòü ó âèðîáíèöòâ³ âåëèêî¿ ô³ðìè òà ôðàí÷àéçèíã ( ìåòîä çä³éñíåííÿ ï³äïðèºìíèöüêî¿ ä³ÿëüíîñò³, çà ÿêîãî äîñòàòíüî ïîòóæíà ô³ðìà äåëåãóº ³íøîìó ï³äïðèºìñòâó ïðàâî âèêîðèñòîâóâàòè ñâîº ³ì’ÿ òà òîâàðíèé çíàê â îáì³í íà çîáîâ’ÿçàííÿ âèãîòîâëÿòè àáî ïðîäàâàòè ¿¿ ïðîäóêö³þ. Çà ïðàâó ä³ÿòè ï³ä òîðã³âåëüíîþ ìàðêîþ òà â³ä ³ìåí³ ô³ðìè-ôðàé÷àéçîäàâöÿ ³íøå ï³äïðèºìñòâî - ôðàé÷àéçîîòðèìóâà÷ ìຠâèïëà÷óâàòè ïåâíèé îáóìîâëåíèé â³äñîòîê ñâîãî äîõîäó ).

Çàõèñíà ñòðàòåã³ÿ ïåðåäáà÷ຠçä³éñíåííÿ íàñòóïíèõ çàõîä³â:

1) у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середови­ща і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; вне­сення необхідних змін в організацію виробництва;

2) у фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажа­но на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

3) у системі управління - перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу. Її практична реалізація майже завж­ди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, гра­ничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві реко­мендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2) пози­тивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обгрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

1) cтратегія економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу прода­жу і загальної величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сфор­мулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строиова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази:

à) ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат;

здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програ­ми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

á) консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з обгрун­туванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій пло­щині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та прак­тична реалізація виявлених резервів зростання.

в) пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати переходу да наступальної статегії діяльності. Це має супроводжуватись завершенням прин­ципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

2)cтабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності харак­теризується значними коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме:

1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну.

1) початкова стадія і стратегія зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

- виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

- обсяг прода­жу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких місць” (не узгоджених за спроможніс­тю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення. До визначальних і харак­терних їхніх властивостей належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

Характеристики

Список файлов реферата