181251 (632220), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

5. План маркетинга.

6. Финансовый план – раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью эффективного использования имеющихся денежных средств

7. Оценка риска и страхования – перечень возможных рисков, вероятность их возникновения и ожидаемого ущерба от них.

8. План производства - при написании следует ответить на следующие: где будут изготавливаться товары - на действующем или на вновь созданном предприятии? Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы? Какие основные средства потребуются для организации производства? И т.п.

9. Правовое обеспечение деятельности фирмы – здесь речь идет о форме собственности и правовом статусе организации

42?. Проблемы и перспективы профессионализации управления в России. 1. Профессионализм менеджера – это знание, опыт, творческое начало. Знания быстро устаревают и надо постоянно поддерживать – повышение квалификации. Опыт – изучать опыт других стран, орган-й. Использование экспертныхбсистем. Творч.начало – школы неформального мышления. Профессионализм управления - проф-м исполнителей. Должны быть технич учебы, КПК, отборы. Супер менеджер не может работать с неподготовленным персоналом. 3. Использование эффективных структур управления. Стр-ра д.б. выбрана правильно. (вопрос 41 – виды стр-р).

43?. Управленческий контроль: методология и организация

Одна из функций управления – управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы другие функции управления: планирование, организации, мотивация и руководство.

В функцию контроля входят: отбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности предприятия, сравнение их с плановым показателем, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важная функция управления качеством - это разработка стандартной системы отчетности, проверок ее и анализ по результатам хозяйственной деятельности фирмы.

Основные этапы контроля:

В процедуре контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий:

1. Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности, они характеризуются получение временных рамок, в которых должны быть выполнены работа и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

44?. Информационное обеспечение процессов управления

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления является информация.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

Коммуникация и информация различны, но связаны между собой.

Коммуникация включает в себя и то, что передается и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо хотя бы наличие 2-х людей.

Коммуникация означает передающий и получающий информацию.

Эффективная межличностная коммуникация для успеха в управлении. Решения многих управленческих задач строится на взаимодействии людей, начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом.

Межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов.

Межличностная коммуникация состоит из этапов и стадий. Значение роли и содержания каждого этапа позволяет эффективно управлять процессом.

Этап отправления – тот кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе понимается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Ими может быть звук, свет, температура, атмосферное давление. Далее носители организуются в определенную форму, которой может быть речь, текст, рисунок и т.д. В результате проведенной работы формируется послание, содержащее данные с определенным значением.

Тот, кому было адресовано послание, называется получателем. – это еще одна ключевая роль межличностной коммуникации, которая заключается в раскодировании этого послания в понятное для получателя значение.

Раскодирование – включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).

Также важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Обратная связь – это ответ получателя на послание.

45?. Процесс принятия управленческих решений в современных условиях.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий повышение профессионализма, эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Основные этапы разработки управленческих решений: 1. Получение информации о ситуации. 2. Определение целей. 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации, 5. Диагностика ситуации. 6. Разработка прогноза развития ситуации. 7. Разработка альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

46?. Современный стиль управления в российских организациях и тенденции его развития

Стиль руководства – есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство – это способность влиять на личность и группы, а власть – это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель – это человек, который является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в тем, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с высшими руководителями. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

На формирование стиля влияют характер функций организации, формальные и неформальные взаимоотношения, традиции. Центральное воздействие на стиль руководства, оказывают индивидуальные характеристика руководителя:

физиологические (возраст, пол, здоровье)

психологические (эмоциональность, смелость, властность)

интеллектуальные (образованность, знание дела, мышление, инновационность)

деловые (честность, работоспособность, предприимчивость, уверенность

Выделяют 3 вида стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Руководитель директивного (авторитарного) стиля воздействует на людей посредством приказов, не выносит критики и не признает своих ошибок, много работает, заставляет работать и других.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безинициативность, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, склонен отступать от ранее принятых решений.

Руководитель демократического стиля расположен в делегированию полномочий, предоставляет возможность подчиненным принимать участие в решении вопросов.

47?. Формирование и управление организационной культурой на предприятии

Организационная культура (культура организации) – это система коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников.

Культуру организации характеризуют:

• разделяемые ценности – то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, продвижение по службе, саму работу;

• вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь и т.п.

• коммуникационная система язык общения, т.е. использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т.п.

• осознание времени, отношение к нему и его использование

• взаимоотношение между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству

• процесс развития работника и обучения

• внешний вид, одежда, деловой стиль.

Все характеристики взятые вместе, формируют организационную культуру. Они отражаются в традициях, поведении людей, их внешнем виде, манере общения.

Люди работающие в организации формируют организационную культуру и в тоже время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется в представлениях о ценностях, из них выводят нормы и правила поведения, на основе которых, формируется поведение работников внутри и вне организации.

Культура организации это ее обобщающая, системная характеристика.

Основные элементы культуры организации это:

• ценности, нравственные принципы, методы мотивации работников, организация труда и способы контроля, стиль руководства, пути разрешения конфликтов, способы принятия решений.

Культура организации проявляет себя разными способами. Культура каждой организации глубоко индивидуальная.

48?. Основы и современные подходы к проектированю. Деловых организаций.

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель оргструктуры состоит в стоящих перед организацией целей.

Этапы организационного проектирования:

1). Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их на конкретных лиц.

Успешно функционирующие организации, регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур и изменяют их так, как требуют этого внешние условия.

Типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, целевая.

Сущ. типы структур отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных и функциональных связей. Линейные связи – связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные – обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

3). Самой распространенной традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Она эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемости при появлении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

1).В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Сущность этого типа в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подчинен вышестоящему руководителю.

Достоинства:

-установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)