28724-1 (631935), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Факторы влияющие на эффективность работы организации.. взаимосвязь внутренних элементов организации.

Организация.

Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать так же как средство достижения цели, которое позволяет людям выполнять индивидуально.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктур, инструментов воздействия и соответствующих знаний необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

Задача – предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.

Внешнее окружение делится на:

1. среда прямого воздействия – прямо влияет на эффективность организации ( основная цель бизнеса – создание потребителя.)

2. поставщики: ресурсы материальные, трудовые, финансовые и т.д.

Одним из важнейших внутренних факторов является структуру.

Структура системы управления – описание количества, размера, взаимного расположения и правил взаимодействия элементов устройства управления.

Структура управления организацией характеризуется составом (количеством), системой расстановки (взаимное расположение) и соподчиненностью (правила прямой и обратной связи) звеньев или работников, выполняющих различные функции по управлению данной организацией.

Типы структур по количеству элементов:

1. полная – когда на 1 элемент приходится одна функция.

2. Расширенная – несколько элементов выполняют одну функцию.

3. Неполная – один элемент выполняет несколько функций.

По взаимному расположению элементов:

1. горизонтальная.

1 2 3 4

преимущества: простая, дешевая.
Недостатки: с увеличением количества элементов, резко возрастают связи между ними, может наступить неуправляемость структуры.
N = n*(n-1 )/2
N – количество связей
n – количество элементов в структуре.

1. вертикальная.

1

2

3

преимущества : разгрузка руководителя
недостатки: затруднения прохождения информации (“испорченный телефон”)

3. смешанная.

1 2 3

4 4 6

7 8 9

преимущества и недостатки первых двух.

По правилам взаимосвязи элементов:

1. управляемые

2. само регулируемые.

При управляемой отклонение от поставленных целей требует дополнительных воздействий для приведения системы в заданный режим (работник на почасовой оплате).

Само регулируемая – отклонение от поставленных целей автоматически вызывает изменения ее элементов в направлении достижения этих целей (работник на сдельной оплате)

II. различает несколько видов структур управления:

1. линейную

2. функциональную

3. линейно-функциональную

4. линейно-штабная.

Самостоятельный вид структур представляют – программно целевые, матричные.

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Такая структура построена только на вертикальных связях. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен.

Преимущества :

• обеспечивать принципы единоначалия

• не появляется противоречивых команд

• обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов

• исключается дублирование полномочий

• обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы.

Недостатки:

• используя один канал связи руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему

• руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления

• структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Этот тип структур характерен для небольших предприятий.

Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.

Преимущества :

• возрастает возможность управления видом предприятия

• усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия

• повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей

• более оперативно решаются практические вопросы

• создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников.

Недостатки:

• усиление тенденций к выполнению только своих функций

• появляется необходимость в частных согласованиях

• увеличивается сроки принятия решений

• создается необходимость в координации функциональных служб.

Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности, предприятий привело к разделению управленческого труда в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления.

При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов.

Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным.

Преимущества:

• обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям

• линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа.

Недостатки:

• нарушается единство распорядительства

• имеет место противоречивые указания

• несогласованные решения

• усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом

• имеет место дублирование решения вопросов управления.

Линейно – штабная структура. При этой структуре предусматривается создание комплексных функциональных подразделений (штабов) подчиненных директору предприятия. Штаб не обладает правом принятия решений и руководить какой – либо из ниже стоящих служб, а лишь помогает линейному руководителю а ускорении принятия решений. Штаб имеет совещательную роль.

Преимущества :

В результате объединения функций специалистов в едином органе обеспечивается повышение оперативности управления

Исключение противоречивых решений

Комплексное обоснование решений.

Недостатки:

• увеличение штатов.

М. Вебер. Происхождение понятия бюрократия.

Вебер предполагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристика рациональной бюрократии:

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый ниже стоящий уровень контролируется выше стоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обеспеченности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности.

5. Осуществление найма на работу строго в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Органическая структура. (с 60-х годов). Они как живая ветка организма. В 60-х годах стали внедряться более гибкие типы структур, которые лучше были приспособлены к меняющимся внешним условиям. Эти структуры называются органическими.

К органическим структурам относятся :

1. программно – целевые структуры. В этой структуре комплексное объединение исполнителей ориентируется на разработку одного определенного изделия. Суть структуры состоит в том, что на ряду с линейными и функциональными начальниками в штаб предприятия вводятся категории так называемого “руководителя проекта”. Эти руководители осуществляют связь по горизонтали, являются как бы директорами определенных изделий и наделяются надлежащими полномочиями и ресурсами и в течении определенного времени подчиняются необходимые специалисты из любого подразделения. При этом рядовой исполнитель попадает под руководство двух руководителей, своего постоянного и временного , каким является руководитель проекта.

2. Матричная структура является разновидностью программно – целевой. При этой структуре руководитель проекта определяет функциональным и линейным руководителям что и когда они должны делать , а те в свою очередь решают как и кем должно быть выполнено задание.

Преимущества:

• комбинация положительных сторон проектного и функционального управления

недостатки:

• увеличение количества персонала управления

• увеличение информационной связи

• усложнение управления

структура управления по вертикали по ступеням, а по горизонтали – по звеньям.

IV. С точки зрения характера организации производственных подразделений структуру управления можно рассматривать в зависимости от территориального или отраслевого принципа. В колхозах и совхозах применяется следующая структура управления:

• территориально – производственные (отделенческие). При наличии отделений или комплексных бригад.

• Отраслевые или цеховые (при наличии специализированных подразделений - цехов).

• Комбинированные, сочетающие отраслевой и территориальный принципы построения производственных подразделений.

1. Территориально – производственная структура. Она получила наибольшее распространение в с.х. ее применение вызвано наличием многоотраслевых бригад. Много отраслевые отделения объединяют различные отрасли: животноводство, растениеводство и т.д. они сформировались исторически в результате определенных экономических условий:

• разбросанности производства и рабочей силы по значительной территории между которой отсутствовали оперативные средства связи. Поэтому в основу формирования положен территориальный принцип.
  Недостатки этой структуры:

• в непосредственном подчинении руководителя находится более 20 человек, т.е. превышение нормы управляемости. ( норма управляемости до 10 человек).

• На управляющего много отраслевым отделением оказывают руководящее воздействие многие управленческие работники. В результате возникают трудности в определении персональной ответственности.

• Все специалисты основного производства исполняют роль информатора, советчика, посредника, не имеет права в управлении подразделений они фактически не отвечают ни за один участок.

1. отраслевая структура. Максимальное устранение недостатков территориальной (отделенческой) структуры достигается с переходом на отраслевую (цеховую) структуру управления.
   Под отраслевой структурой управления понимается структура, созданная путем упразднения отделений и объединений их животноводческих и растениеводческих бригад в специализированные отрасли (цеха) с максимальной централизацией и выделением служб и отделов на центральной усадьбе, возглавляемые главными и старшими специалистами – отраслевиками.
   Преимущества:

• специалисты отраслей являются непосредственными их руководителями и несут ответственность за конечный результат производства.

• Руководитель более оперативно решает вопросы на уровне главных специалистов, а главные специалисты между собой и только в случае спорных вопросов обращаются к руководителю.

• Уменьшается число непосредственных подчиненных руководителю (до 10 чел.).

• Значительно сокращается число функциональных связей за счет линейных, что дает возможность более четко определить обязанности, права человека.

Условия определяющие переход на отраслевой принцип:

• небольшое число населенных пунктов (не более 3), компактность территории с радиусом обслуживания не более 10 км.

• Высокий уровень внутри хозяйственной специализации и концентрации производства. Позволяющие создавать специальные цехи.

• Наличие опытных и образованных руководителей специалистов всех уровней, умеющих самостоятельно выполнять обязанности и технолога и организатора отрасли.

• Наличие средств связи и передвижения. Организованная диспетчерская служба.

VI. основные требования к конструированию структур управления:

1. строить структуру не взирая на лица.

2. Соблюдать принципы единоначалия.

3. Принципы установления точных границ между линейным и функциональном руководством. Линейное руководство должно осуществляться управление производством предприятием, а функциональное оказывать линейному руководителю помощь.

4. Принципы распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которое может эффективно управлять один человек, т.е. норму управляемости (подчиненности). Экспертным путем установлено, что имеется три основных варианта численности работников непосредственно подчиненных одному руководителю:

• 5-10 человек – подчиненные выполняют разные функции.

• От 10 до 20 человек – подчиненные выполняют сходные функции.

• От 21 до 40 человек – подчиненные выполняют одинаковые функции.

1. принципы соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

2. Принцип гибкости и экономичности, т.е. структура должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с минимальными затратами, т.е. должна обладать свойством рациональной самоадаптации.

V. разгосударствление хозяйственного механизма – это снятие с государства функций прямого государственного управления, передача соответствующих функций на уровне предприятий, замена вертикальных связей горизонтальными без смены собственника.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)