103966 (630995), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

33.Функция контроля.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

34.Виды ролей менеджера в организации

Всего руководитель выполняет 3 роли, значимость которых меняется, как и должностные инструкции в зависимости от места в иерархии.

1 межличностная

2 информационная

3 роль принятия решений

Для выполнения своей работы, которой заключается в принятии решений, руководитель должен с одной стороны обладать информацией, а с другой передавать ее виде решений. Чтобы обладать информацией или передавать ее, руководителю приходится общаться с людьми, т.е. выполнять межличностную роль.

Для принятия эффективных управленческих решений и надлежащего их выполнения менеджеру приходится выполнять три роли.

35. Органические отношения между людьми в организации

Формальные правила и процедуры используются слабо или имеют широкое трактование. Решение принимают децентрализовано, т.е каждый работник на своем рабочем месте имеет широкие полномочия в рамках выполняемой работы на принятие решений. Работник принимает участие в разработке решений. Структура власти гибкая с небольшим уровнем иерархии, т.е число управленческих уровней небольшое. По сравнению с механистическим поведением, где специализация узкая, в органическом поведении специализация широкая, ответственность в работе амбициозная.

Система вознаграждения субъективная, субъективные критерии при отборе сотрудников.

Органические отношения эффективны в тех случаях, когда задачи трудно формализовать, сложно измерить работу, а также, если условия работы подтверждены интенсивным поведением.

36. Корпоративные отношения между людьми в организации

Корпоративное поведение самый древний тип, его основное содержание – это противопоставление одной группы людей другим, а также люди в такой организации должны быть «одинаковыми»

Основной принцип поддержания власти – разделение людей через их последующее объединение по профессиональным характеристикам (бухгалтеры, экономисты и т.д.)

• Создание искусственного дефицита на ресурсы, и в первую очередь на информацию

• Поддержка меньшинства и ограничение власти сильных.

• Решения принимаются в пользу большинства. Меньшинство в борьбе за свои права может поплатиться должностью или быть уволено.

• Организация не допускает разрушительной для себя конкуренции между сотрудниками, т.е их действия должны быть стандартными

• Цели организации всегда выше целей отдельно взятого человека. Цели организации всегда существуют сегодня, тогда как цели работников существуют в будущем

В организации действует двойная мораль, т.е мораль человека всегда в искаженном виде, мораль организации всегда преувеличена

37. Индивидуалистские отношения между людьми в организации

Он возникает при свободном и открытом объединении действий людей. Организация считается успешной, если она реализовала интересы всех работников, т.е организация и работа создаются под человека.

Все ресурсы организации сосредоточены вокруг работника, вместо властной иерархии в управлении действует принцип увязки интересов, т.е при принятии решений руководитель учитывает интересы всех работников, включая и меньшинство. Субъект интересов такой организации – личность каждого работника. В результате организация имеет высокий уровень мотивации к труду, высокое качество работ, высокое качество получаемого результата, однако. Сроки выполнения работ имеют вероятностный характер.

Индивидуализм - основа морали организации, т.е каждый человек - личность. И интересы производства определяется интересами человека, т.е сегодняшний интерес к человек превращается в завтрашнюю победу производства.

38. Механистические отношения между людьми в организации.

В поведении используются формальные правила и процедуры. Решения принимаются централизованно, ответственность каждого работника узко (четко) определена должностными инструкциями. В организации действует жесткая иерархия власти (сверху до низу), а ответственность снизу наверх.

Такой тип поведения эффективен в том случае, если в производственном процессе используется рутинная технология, условия во внешней и внутренней среде меняются незначительно. Данный тип поведения еще называют бюрократией и он был впервые разработан Вебером для организации серийного и массового производства

Веберовские принципы:

• Люди в организации организация в целом действуют в соответствии с правилами, которые установлены руководством.

• Руководитель при принятии решений должен следовать формальным правилам, а не личностными предпочтениями

• Работник узко специализируется, имеет четкие права и обязанности

• Организация строится по узко иерархическому принципу, каждый нижестоящий уровень четко подчиняется вышестоящему уровню.

• Кадры подбирают исходя из профессиональных навыков, а не из личных предпочтений

• Руководители подчиняются тем же правилам, что и все остальные

• Продвижение по службе осуществляется либо в соответствии со стажем работы, либо в соответствии с результатами

• Работник подчиняется должности, а не лицу, которое эту должность занимает.

Негативные стороны:

Нелепость процедур и правил, жестокость поведения, волокита

Положительные стороны:

Данное поведение предсказуемо, оно обеспечивает высокую производительность и универсальность, обеспечивает замену людей без ущерба для организации.

39. Типы организационных структур

Исходным пунктом построения структуры служат цели и проектирование работ. Руководителю при этом необходимо учесть, как требуемую квалификацию работников, так и влияние работ на каждого работника в отдельности.

При создании структурных объединений необходимо учесть их права, тип решаемых задач, необходимые ресурсы, систему взаимодействия.

Линейная

Функциональная

Объектная

Проектная

40. Линейная структура. Характеристика и область применения.

Основной принцип работ по объему работ, т.е работа м.б разделена по численности персонала на участки и бригады.

Географический принцип деления, если объекты находятся в разных географических точках.

Данный принцип организации эффективен, если выполняются простые виды работ, которые не требуют специального обучения или если выполняемые работы однотипны.

Структура остается эффективной пока остается возможно применение стандартных технологий, оборудования, инструментов.

Характеристика структуры:

Для любой работы определен стандартный набор действий. Работа ведется в строгом соответствии с правилами. Каждый работник имеет только одного начальника и между ними существует однолинейная связь. Сверху вниз и снизу вверх.

Нет ничего, чего бы не было предусмотрено заранее.

Ограничение:

• Структура плохо адаптируется к внешней среде, так как она жесткая

• Позиция клиента не учитывается

Организация не позволяет подкрепить личную инициативу и заинтересованность работника, работник не идентифицируется с организацией, из-за возможности высокой взаимозаменяемости людей.

41. Функциональная структура. Характеристика и область применения.

Разделение работ основано на функциональном принципе, при этом однотипные работы объединяются в структурные объединения, в результате чего достигается специализация выполнения работ. Благодаря этому растет качество работ, сокращаются затраты на специалистов.

Данная структура возникла как реакция на усложнение работ.

Основные принципы данной структуры:

Однотипные работы объединяются в организационные единства, службы, отделы, подчинение - линейное, разделение работ в отделах и службах в зависимости от требуемого качества и сложности может быть функциональным и линейным.

В функциональной структуре существуют взаимоотношения между начальником и подчиненным, в то время как в линейной структуре они больше похожи на взаимоотношения хозяина и раба. Если человек не имеет специальности, ему трудно отстаивать свои права перед нанимателем.

Плюсы функциональной структуры:

В связи со специализацией работ каждая работа выполняется наилучшим образом, сокращается потребность в специалистах. Появляется возможность эффективно использовать ресурсы. Ход работы хорошо программируется, появляется возможность для профессионального роста.

Минусы функциональной структуры

Возникло обособление служб и отделов из-за специализации, создаются перегородки для информационных потоков. Это в первую очередь обусловлено линейным принципом подчинения при функциональном разделении работ.

По мере роста компании, когда возникает необходимость в создании сети филиалов, необходимость выхода на разных клиентов, когда компания начинает производить несколько видов продукции функциональная структура становится слишком громоздкой, теряет управляемость, руководство становится неспособным принимать адекватные решения.

42.Основные стили управления людьми в организации.

Стиль управления отражает ценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики и отношение к подчиненным.

Основные факторы, которые влияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующим подразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристиками подчиненных.

Руководитель должен иметь в зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, который обеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.

Авторитарный стиль – сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений

Демократический стиль – делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.

Либеральный стиль – делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

43.Авторитарный стиль – сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационные потоки сверху вниз.

- Сильная сторона- это высокая скорость в принятии решений, наличие порядка, возможность

предсказания результатов.

- Слабая сторона – это тенденция к сдерживанию инициативы.

Работа проста, условия ее выполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеют низкий уровень мотивации.

44.Демократический стиль – делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.

- Сильная сторона – усиление личных обязательств работника по конечным результатам

- Слабая сторона – для реализации стиля требуется много времени.

Содержание работы и условия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятии решений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желание развиваться.

Ситуация имеет средний уровень изменений, работа требует специальных знаний, но работники имеют низкий уровень мотивации к труду.

45.Либеральный стиль – делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

- Сильная сторона – работа ведется без вмешательства руководства, при высоком уровне мотивации к

труду.

- Слабая сторона – замедление темпов работы, но при определенных условиях потеря направления

деятельности.

Работа творческая, ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высоко квалифицированы и мотивированны.

47.Объектная структура. Характеристика и область применения.

Работы делятся по продукту, клиенту и местоположению. Как дирекция, так и каждый продукт направления имеет функциональный принцип построения работ.

Данная структура позволила ответить на вопрос: каким является уровень рентабельности каждого вида деятельности. У руководителя продуктовых направлений и работников появилась дополнительная мотивация в качественном выполнении работ. У руководства появилась возможность оценить перспективы деятельности каждого направления и для каждого направления разработать собственную стратегию развития. Эта структура способна адекватно реагировать на рыночную ситуацию, она легко трансформируется в структуру холдинга.

Недостатки структуры:

• Дефицит в специалистах

• Возникает обособленность продуктовых направлений и групповой эгоизм (теряется идентификация с предприятием)

• Снижается компетенция высшего руководства по каждому из реализуемых направлений

• Распыление ресурсов

48.Проектная структура. Характеристика и область применения.

Появление этой структуры - это реакция на необходимость удовлетворения специфичных, индивидуальных потребностей рынка, которые не целесообразно удовлетворять с помощью других организационных структур имеющих достаточно постоянную основу.

Данный тип структуры объединяет достоинства объектной и функциональной структуры, а именно нацеленность на удовлетворение различных потребностей при высоком функционировании качества. При этом исчезли недостатки этих структур:

1. невозможность получить высокое качество по разным продуктам (объектная структура)

2. Невозможность обслуживания разных рынков (функциональная структура)

Плюсы такой структуры:

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)