103275 (630981), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Показатели рентабельности - это выражаемые в процентах относительные показатели, в которых прибыль сопоставляется с некоторой базой, характеризующей предприятие с одной из двух сторон - ресурсы или совокупный доход в виде выручки, полученной от контрагентов в ходе текущей деятельности. Поэтому известны две группы показателей рентабельности: рен­табельность инвестиций (капитала) и рентабельность продаж. Рентабельность инвестиций может рассчитываться с пози­ции интересов различных групп: собственники, инвесторы, предприятие и др.

Наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников предприятия является показатель рентабельности собственного капитала.

Рассмотренные показатели дополняются коэффициентами рентабельности продаж. Возможны различные алгоритмы их исчисления в зависимости от того, какой из показателей при­были заложен в основу расчетов, однако чаще всего использу­ются валовая, операционная (прибыль до вычета процентов и налогов) или чистая прибыль. Соответственно рассчитывают три показателя рентабельности продаж: а) норма валовой прибыли, или валовая рентабельность реализованной продук­ции; б) норма операционной прибыли, или операци­онная рентабельность реализованной продукции; в) норма чистой прибыли, или чистая рентабельность реали­зованной продукции.

Поскольку зна­чения показателей рентабельности ощутимо варьируют по от­раслям, регионам, отдельным хозяйствующим субъектам, суж­дение об эффективности работы данного предприятия можно сделать путем сравнения полученных результатов со среднеот­раслевыми.

Использование СВОТ-анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ внешней сре­ды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей, предоставляемых организации ее внеш­ней средой (О); выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала орга­низации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Складываются следующие группы ситуаций:

• поле SO - "сила - возможности". Фиксируются те сильные стороны по­тенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

• поле ST - "сила - угрозы". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

• поле WT - "слабость - угрозы". Наихудшее сочетание для организации, требующее особого внимания. Снижение угроз возможно лишь посред­ством разработки стратегий развития потенциала;

• поле WO - "слабость - возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при нали­чии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциал

Формирование миссии и стратегических целей организации.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведе­ния анализа внутренней среды. Под миссией, в самом общем виде, принято понимать ос­новной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной програм­мой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стра­тегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Другими словами, формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представ­ление обществу о ценностях, которые разделяют и которыми обладают окружающие нас те или иные экономические субъекты.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.

Графическое моделирование в стратегическом управлении. Построение дерева целей организации.

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовате­льного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уро­вень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уро­вень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели - Средства». Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элемен­тов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования мо­жет быть произведено выделение приоритетных элементов, а также до­статочно полную информацию об используемых в процессе функцио­нирования ресурсах, затратах и т.д. Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).

Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможно­сти решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Цели и задачи стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Классификации и типы стратегий.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоя­щие перед ним проблемы и распределяются необходимые для это­го ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления раз­рабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наи­лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфи­ческие цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; 3) правила осуществления управленческих действий, например, по­рядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, ко­торые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функ­циональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Использование экспертных оценок в системном анализе.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю­щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци­альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Открытые и закрытые системы. Место и роль обратной связи в открытых системах.

Существует два основных типа си­стем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система харак­теризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются система­ми. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные откры­тые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась прак­тически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы на­учного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не заду­мывалась над воздействием среды на организацию.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, чело­веческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)