102554 (630961), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Стратегическое планирование

Осн.этапы составл. и реал-ции стр: (в виде схемы)

1.Процесс план-я 2. Выполнение планов 3. Конт-ль рез-тов (прямая связь к 1-му этапу) 4. Система планов (разраб-ся после 1-го этапа). 5. Итоги выполнения (подводятся после 2-го этапа): прямая связь к контролю рез-тов.

Стр.план-е заключается в след.: (в виде схемы)

1. ан-з и оц-ка внутр.и внеш.среды. 2. Параллельно опред. миссия и страт. цели пр-ия. 3. Страт.ан-з (портф., конкур.). 4. Оц-ка стр.альт-в и выбор стр., ее проработка. 5. Подгот-ка окончат.страт.плана. 6. Среднеср.план. 7. Краткосроч.план. 8. Реализ.планов (пунктир.стрелочка от 7 эт.). 9. Страт .кон-ль (--.стрелочка от 8 эт. и от 9-го ко 2-му).

Разраб-ся различ. вар-ты разв-я п/п, образуя страт.альтерн-вы д-вия пр-ия в буд.

Каждая из них долж.создать конкр.программу развития, отвеч.на вопросы: что мы реально имеем и что хотим добиться:; где находимся и где хотим быть; когда осущ-ть; как на осн.рез-тов и прогноза сит-ии можно реализ-ть намер-я; какие нов.страт.альтерн-вы предлагает подготовл.прогноз и каким потенциалом мы обладаем для их реал-ии.

Все д.б. четко сформул-но, чтобы выбрать стр-ию. Нужно провести оц-ку стр.альт-в. Подготавливаются критерии оц-ки, проверка стр-гии с профилем пр-ия, приемлемости для людей и соотв-я этическим нормам и правилам.

Опред.слабые стороны альтернатив, те, кот.не подходят по как.-либо параметрам – отбрасываются.

При выборе стр-гии целесообразно составить таблицу факторов: степень риска не должна превышать 25%; наличие фин.ср-тв (не более 200 млн.), отношения персонала п/п к возможным изменениям, рез-ты после осущ-я стр-гии.

Выбор стр-гии на основе обязат.критериев: 1. период окуп-ти затрат менее 5 лет; 2. сохранение внешнеэкономич. направленности деят-ти.

После выбора стр-гии она становится планом деят-ти пр-ия на будущий период; подготавл-ся план осущ-я стр-гии (долгоср., сред., краткоср.).

Тактич.план-е – принятие реш-я о том, как распред-ть рес-сы м/ду всеми подраздел-ми п/п.

Общий план имеет больше качеств.хар-ку; чем ниже сит-ция по иерархии планов, тем более детальная и полная инф-я.

Страт.план должен содержать миссию (генер.цель), перечень целей и задач п/п, сис-му стратегий п/п, программы и проекты, распр-ние рес-сов, осн.рез-ты конкурентного ан-за и ан-за портфеля заказов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтерна-тивной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.

Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:

1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.

Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).

2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.

3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.

4. Стратегический финансовый менеджмент.

По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

1.Виды контролинга

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целей, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

функции стратегического контроллинга:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

Характеристики стратегического и тактического контроллинга

Показатели	Стратегический контроллинг	Тактический контроллинг
Среда	Внешняя и внутренняя	Внутренняя
Вид управления	Стратегический	Тактический - оперативный
Цели	Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической -оперативной прибыльности и ликвидности
Задачи	1.Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций 2.Контроль основных индикаторов в соответствии со стратегическими целями. 3.Контроль выполнения стратегических решений. 4.Участие в постановке стратегических целей. 5.Участие в разработке стратегий. 6.Анализ стратегической эффективности. 7.Стратегичекая рефлексия.	1.Контроль тактических показателей. 2.Контроль текущего и оперативного планирования. 3.сравнение плановых и фактических показателей тактического управления. 4.Контроль выполнения текущих планов по отклонениям. 5.Определение узких мест тактического управления. 6.Создание и развитие системы информационного обеспечения тактического управления.

принципиальное отличие:

-Тактический контроллинг в основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей.

-Стратегический же контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

27. конкурентные стратегии

Существуют три типа стратегии

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Основные достоинства и опасности базовых стратегий

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Стратегия контроля над затратами

Стратегия контроля над затратами - стратегия, которая базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательном контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции.

6. каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга; финансовая стратегия;

• стратегия инноваций; стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)