102554 (630961), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется Таблица SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей:

Потенц-е внутр-ие сильные стороны

•полная компетентность в ключевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошо проработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт в разработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства •превосходные технологические навыки •другое

Потенц-ые внешние возм-сти фирмы

•способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка •способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции •снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных •другое.

Потенции-е внутр-е слабые стороны •нет четкого стратегического направления развития •устарелое оборудование •низкая прибыльность из-за... •недостаток управленческого таланта и умения •плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании •отставание в области исследований и разработок •слишком узкий ассортимент продукции •недостаточный имидж на рынке •плохая сбытовая сеть •неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности •недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии •себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов •другое.

Потенциальные внешние угрозы

•выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками •рост продаж продуктов-субститутов •медленный рост рынка •неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств •растущая требовательность покупателей и поставщиков •изменение потребностей и вкусов покупателей •неблагоприятные демогр-кие изменения •др.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (CР);

- стратегию сохранения (ССОХ);

- стратегию ухода с рынка (СУР).

Матрица Мак Кинзи

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (CР);

- стратегию сохранения (ССОХ);

- стратегию ухода с рынка (СУР).

Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР 1 – Удерживать позицию лидера	СР 2 – Удерживать позицию, следить за развитием	ССОХ 1 – Зарабатывать на рентабельности
СР 3 – Укреплять позицию	ССОХ 2 – Осмотрительно улучшать рентабельность	СУР 1 – Выборочно уходить
ССОХ 3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент	СУР 3 – Постепенно и выборочно уходить	СУР 3 – Покинуть сегмент, изъять капитал

Матрица АДЛ

Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.

Различают 5 конкурентных позиций:

1. Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик. откладывается конкур. позиция, а по гориз. – стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-ет стратегии:

естественное развитие - относится к перспект. Продуктам , кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. они играют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

- отказ. Продукты д.б. с рынка

Стратегия финансирования

Относится к стратегиям по функциональным видам деят-ти. Также туда можно отнести кадровую, НИОКР, маркетинговую, инвест., инновац.и производ.стратегии.

Процесс принятия решений по реал-ии стр. маркетинга.(можно сделать как схему)

Стр.фин-я б.-п.и бюджет по отдельным стр-гиям потр. в фин. опр-ние общей потр.в фин. - ан-з собств.возм.; - ан-з экон.сит-ии;- ан-з кред.-ден.р-ка; - ан.путей изыскания треб.фин.рес-сов есть возм-ть фин-я 3 варианта стр-гии: стр.собств.фин-я, стр.фин.за счет соб.ср-в и фин.рез-тов либо стр.мобил-ии ср-в на фин.рынках стр.финансир-я

2 Анализ сильных и слабых сторон организации

Пocлe aнaлизa и oцeнки фaктopoв внeшнeй cpeды pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, oблaдaeт ли фиpмa внyтpeнними cилaми, чтoбы вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим цeлям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo тa чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.

Мeтoд, кoтopый иcпoльзyют для диaгнocтики внyтpeнниx пpoблeм, нaзывaют yпpaвлeнчecким oбcлeдoвaниeм.

Внyтpeнняя cpeдa имeeт нecкoлькo cpeзoв, кaждый из кoтopыx включaeт нaбop ключeвыx пpoцeccoв и элeмeнтoв opгaнизaции, cocтoяниe кoтopыx в coвoкyпнocти oпpeдeляeт тoт пoтeнциaл и тe вoзмoжнocти, кoтopыми pacпoлaгaeт opгaнизaция.

Кaдpoвый cpeз внyтpeннeй cpeды oxвaтывaeт:

• взaимoдeйcтвиe мeнeджepoв и paбoчиx;

• нaйм, oбyчeниe и пpoдвижeниe кaдpoв;

• oцeнкy peзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe;

• coздaниe и пoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т.п.

• Оpгaнизaциoнный cpeз включaeт в ceбя:

• кoммyникaциoнныe пpoцeccы;

• opгaнизaциoнныe cтpyктypы;

• нopмы, пpaвилa, пpoцeдypы;

• pacпpeдeлeниe пpaв и oтвeтcтвeннocти;

• иepapxию пoдчинeния.

• В пpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят:

• изгoтoвлeниe пpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa;

• oбcлyживaниe тexнoлoгичecкoгo пapкa;

• ocyщecтвлeниe иccлeдoвaний и paзpaбoтoк.

• Мapкeтингoвый cpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны c peaлизaциeй пpoдyкции:

• cтpaтeгия пpoдyктa;

• cтpaтeгия цeнooбpaзoвaния;

• cтpaтeгия пpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк;

• выбop pынкoв cбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.

Финaнcoвый cpeз включaeт в ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeния дeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции:

• пoддepжaниe ликвиднocти;

• oбecпeчeниe пpибыльнocти;

• coздaниe инвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т.п.

Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)