101363 (630929), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Различают следующие виды лидерства: - Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства. Преобладание принудительной власти над властью авторитета. Проблема наличия последователей; - Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение — это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика); - Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как и достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится лидером; - Лидерство как влияние. Лидер — тот, кто оказывает наиболее важное влияние на других. Это лидерство благодаря межличностному влиянию или коммуникациям; - Лидерство через убеждение. Лидерство за счет влияния на людей убеждением; - Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия; максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях; - Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Основные качества лидера: владение интеллектом и знаниями; впечатляющая внешность; честность; обладание здравым смыслом (лидер не должен быть догматиком); инициативность в высшей степени; высокая степень уверенности в себе; высокая работоспособность.

Качества лидера должны соответствовать следующим характеристикам: должны сочетаться с характером деятельности; должны сочетаться с конкретными задачами, которые реализуют подчиненные должны сочетаться со средой, внешними условиями, в которых работает руководитель; должны сочетаться с внутренней средой организации, с персоналом.

Стиль лидера — манера поведения руководителя к подчиненным. Различают несколько манер: 1) Автократический стиль (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х). 2) Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие. 3) Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.

Различают еще также следующие виды стилей: эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу); благосклонно-автократический; консультационно-демократический (полное доверие к подчиненным) и др.

1. Власть и влияние

Влияние — это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим еще одно понятие. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Власть, которой пользуются руководители внутри организации, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти, по Френчу и Рэйвену:

1. Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности

1. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Он убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

2. Эталонная власть. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать

3. Законная власть (традиционная). . В данном случае человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие «властные полномочия». Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Организация «пронизана» отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи, руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

1. Понятие группы. Формальные и неформальные группы

Группа – объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длинный промежуток времени, регулярно взаимодействуют друг с другом, причем каждый член группы контактирует со всеми остальными и осознает себя членом этой группы. Группы бывают формальные и неформальные. Формальные – официально создаваемые группы в организации с четко регламентируемой структурой, иерархии, ответственности. Неформальная – создается стихийно и является естественным стремлением человека к общению с другими людьми. Неформальная группа имеет своего лидера и норму поведения и правила. Причины образования групп: группы лучше решают крупные задачи; группа является действенным регулятором поведения сотрудников; группы позволяют быстро интегрировать новых сотрудников; групповая деятельность ослабляет стрессовую ситуацию.

1. Сущность и стили руководства

Руководство – функция управления, состоящая в принятии решений, разработке целей и стратегий управления, координации всех уровней орг-ции, контроле и подборе кадров. Руководитель – лицо, осуществляющее функцию руководства. Виды руководства зависят от формы собственности орг-ции и тех полномочий, к/ые предоставлены руководителю.

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на автократов (используют методы принуждения) и демократов (применяют в своей работе методы убеждения). Выделяют 5 стилей руководства: 1. Невмешательство – этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность. 2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление установить теплые взаимоотношения в коллективе, удобный темп работы. 3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план. 4. Золотая середина – сочетание интересов коллектива организации и целей организации. 5. Команда – руководитель эффективного сочетания.

1. Конфликт и структура конфликтной ситуации. Классификация конфликтов

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования. Причины бывают объективные и субъективные: различие в целях; разные уровни образования; плохая комуникативность. Существуют конфликты между фирмами, они называются организационными. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются. Участников конфликта называют оппонентами, иногда соперниками. Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой. Характеристика силы называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели. Оппонентами третьего ранга – структуры и организации. Началом конфликта является инцидент. Выделяют четыре основных видов конфликтов. 1. Внутриличностный – возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями. 2. Межличностный – это психологическое столкновение людей с разными взглядами. Он делится на горизонтальный (конфликт между сотрудниками одного уровня) и вертикальный (между руководителем и подчиненным). 3. Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность имеет интересы, отличные от интересов всей группы. 4. Межгрупповые. По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасные для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

1. Уровни конфликтов в организации

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования.

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон. Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой. Причины конфликта: распределение ресурсов; различие целей в подразделениях; разные стоящие задачи; различные представления и ценности у работников; различия в манере поведения; разный жизненный опыт; плохие коммуникации. Структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов; установление общей цели для всех подразделений и организаций; через систему вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение от конфликта; сглаживание причин конфликта; принуждение одной из сторон; компромисс; решение проблемы.

1. Стресс и его влияние на человека. Структурные методы управления конфликтом

Стресс – давление, напряжение. Это состояние, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы – обязательный компонент человеческой деятельности. В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические и психологические. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения. Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности и обиды. Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам: 1. внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для это надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственность. 2. принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, диета, тренинг).

Структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов; установление общей цели для всех подразделений и организаций; через систему вознаграждений.

1. Сущность эффективности и основные влияющие факторы

Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффек-сти производства, составляет часть эффек-сти производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность управления влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура орг-ции и др.

48. Критерии и показатели эффективности управления

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)