176430 (627007), страница 3
Текст из файла (страница 3)
продажа части акций предприятий, являющихся государственной собственностью.
Приватизация в этих странах, как правило, осуществляется поэтапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению), затем оценивается экспертом-оценщиком и только потом продается частному капиталу. Такая последовательность позволяет максимизировать выручку от приватизации предприятия.
В Чешской Республике приватизация проходила в двух формах - малая приватизация и большая. Малая приватизация затрагивала предприятия сферы розничной торговли, бытового обслуживания, предприятия общественного питания и других подобных предприятий. Экономический и социальный эффект - стабилизация положения на крупных предприятиях, рассасывание безработицы, сохранение и даже увеличение рабочих мест.
Большая приватизация государственных промышленных предприятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации.
В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного имущества. До конца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% - преобразование в акционерные общества; 30,8% - бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% - общественные аукционы; 22,3% - прямые продажи; 6,7% - торги; 9,8% - реституции.
В Чехии в процессе приватизации активное участие принимали иностранные фирмы. Большой объем иностранных инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предприятия Чехии привлекают относительно невысоким страновым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.
Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро - и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.
2. Проблемы использования зарубежного опыта в России
В 1990-х гг. в России были созданы и законодательно закреплены основные положения, которые позволили начать переход от плановой экономики к рыночной. Был принят Закон "О предприятиях и предпринимательской деятельности", который полностью изменил правовой статус предпринимательской деятельности. Из уголовно наказуемого деяния предпринимательская деятельность превратилась в движущий фактор реформ в экономике страны. Это обусловило создание новых предприятий и формирование новых отношений как между существующими, так и вновь создаваемыми предприятиями.
Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия были предприятиями переходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни К бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался достаточно сложный период выживания в сложно предсказуемых условиях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.
Появилось многообразие форм собственности частная, государственная муниципальная, акционерная, кооперативная и пр. Это было началом децентрализации управления на микроуровне и переход к экономической самостоятельности предприятий.
Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуровне стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нормативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руководителям самостоятельно, без "руководящей роли партии" предстояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все делать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования нового или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором.
Принятый закон о занятости населения, который правовым образом закрепил свободу труда, превратил труд из категории обязательной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за человеком была признана свобода выбора поведения на рынке труда. Теперь человек сам определял, где и как он будет трудиться, и будет ли он трудиться вообще. Неработающий человек переставал быть "тунеядцем" для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю.
Появление рынка труда привело к реформированию системы найма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально новое отношение к собственнику, на которого им теперь приходилось работать, а появившимся акционерам - усвоить простую истину что капитализация - это процесс рукотворный и ничего не прирастает в бизнесе само собой.
Новым образовательным стандартом была введена специальность 062000 "Менеджер" тем самым управленческая деятельность была признана отдельной профессиональной деятельностью. Позднее появился образовательный стандарт на специальность 351000 "Антикризисное управление", и вузы России начали осуществлять профессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях образовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже появились аккредитованные программы уровня "МВА" И "iВА".
Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров.
Российским руководителям предстояло освоить основы рыночной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему и механизм управления предприятием. Делать это надо было оперативно, так как начался эта перераспределен собственности, и Российский рынок начали осваивать зарубежные производители Так, В. Зверев, директор мебельной компании "Шатура", характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающей жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.
Прежде всего "Шатура" пригласила европейскую консалтинговую компанию оценить предприятие с Точки зрения рыночного потенции в отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в то же время были указаны четкие направления действий.
На предприятии было Много непрофессиональных активов: кроме мебели "Шатура" производила комплектующие и материалы для других предприятий в Москву поставлялись пленки, пружинист блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий "Шатура" имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта,20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно Консультанты предложи избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы.
На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г. "Шатура" выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятиям, который был организован Российским центром приватизации и европейской программой ТАСI$.
После этого на предприятии полтора года работала компания МсКiпеу, которая проанализировав его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из МсКiП$еу помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами в соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор.
Если специалист из МсКiп8еу учили принципам управления, то итальянская консалтинговая компания КА$Т объясняла, что продукт, как его создавать и продвигать. Компании "Шатура" очень помог также Международнь1й конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании <Шатура" разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе СiААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку.
Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что "сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов.
В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей методики построения "системы стратегического планирования" в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций:
в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на ЭТОМ основании большего объема полномочий, но не всегда Ответственности;
в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;
российские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными делами;
российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутны успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент;
по сравнению с западными компаниями в российских организация уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса;
Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии;
в России широко распространен старый принцип планирования "от достигнутого При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.
Практика применения опыта других стран в решении кризисных ситуаций на других национальных моделях приводит к появлению национальных моделей менеджмента Именно так произошло с японским менеджментом Вдумчивое изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическим подходами Менеджмента в рыночной Экономике и на базе этого опыта, с учетом общих закономерностей Развития, проектировать национальна и присущие им эффективные организационные Модели управления.
Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в российской практике управления:
научность - разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях;
изучение, а не копирование;
учет специфики возникновения внедряемого опыта;
сохранение индивидуальности организации;
соответствие социально-культурным факторам;
адаптивность - приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющим целям объекта управления и условиям его работы.
Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой экономике.
Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоянно вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний.
Россия, интегрируясь в мировое экономическое сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает неповторимое сочетание практической реализации законов менеджмента. В тоже время опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров.
В. Семенов, директор подмосковной компании "Белая дача - самой известной на овощном рынке торговой марки с ежегодным оборотом в 40 млн. долл., - характеризуя свою социальную политику, говорит, что в организации удалось добиться баланса между интересами коллектива и капитала. "Это соотношение настолько отработано, что их системе мотивации и организации труда учатся голландские капиталисты. По части того, как организовать крупные коллективы в сельском хозяйстве, они нам проигрывают".
Таким образом, любая успешная управленческая практика всегда будет обращать на себя внимание специалистов в области антикризисного менеджмента; в связи с этим можно выделить факторы, оказывающие влияние на необходимость использования опыта в управлении:
обострение конкурентной борьбы;
выход на международные рынки;
интеграция в мировое сообщество;
высокая конкурентоспособность зарубежных компаний;
внедрение международных стандартов качества.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Тип управления - это комплекс характеристик, отражающих его особенности, назначение и ценность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
