27799-1 (625927), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми.

Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить.

Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратить на него внимание.

Таким образом, до сих пор не существует и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Но выставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит "галочки" в клеточки, вряд ли способствует большей объективности.

ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационной анкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой из методов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Для каждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваются характерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываются более объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Вы можете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки).

Метод оценки	Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации	Ориентирован на личностные характеристики	Ориентирован на результаты
Рейтинговая шкала оценок
Дискретная шкала оценок
Описательные вопросы или утверждения
Поведенчески ориентированная рейтинговая шкала
Парное сравнение
Ранжирование
Критические случаи
Оценки коллег
Самооценка
Оценка по результатам

_______________________________________________________________________

На основе такого анализа различной техники представления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашей организации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно.

Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным.

Рис. 1. Образец анкеты. Отчет по результатам аттестационного интервью Имя...................................................... Степень............................................... Отдел................................................... Сектор.................................................. Трудовой стаж..................................... Проверяющий...................................... (1) Описание работы Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %) (а) (б) (в) (г) (2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе) (3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п.1) (4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы (5) Оценка деятельности за предыдущий период Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо

Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета.

Схема управления улучшением выполнения работы цели/критерии для определения целей /достижения					Раздел А Заполняется в начале отчетного периода ( сотрудником по согласованию с линейным менеджером)
период от:.....................до................ имя: название работы: должность: степень:					Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение. Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач.
группа: подразделение:					Основные цели/задачи	Критерии для определения достижений
сектор:
Раздел В Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости)				Комментарии линейных менеджеров (там, где это необходимо), т.е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В.
Достижения Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей	Проблемы	Конструктив-ные действия Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении?).	На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А новой анкеты.
			Подписали Сотрудник............................ Линейный менеджер........................... Дата...........................

Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6.

Прояснение целей

Обеспечение понимания целей аттестуемым

Подготовка с обеих сторон

Интервью

Оформление отчета

Проверка выполнения

Согласованных действий

2.5. Планирование человеческих ресурсов

В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров.

Рис. 1. Процесс набора и отбора персонала
планирование рабочей силы		системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда
анализ работы
	должностная инструкция
организация работы
требования, предъявляемые к персоналу
	требования набора
поиск внешних кандидатов		поиск внутренних кандидатов
	сбор информации о кандидатах
	выбор кандидата	"продажа" работы
	обсуждение контракта
	завершение контракта
	начало работы

Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

• численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;

• совершенствование процесса приема на работу

• организация профессионального обучения

• создание основы для развития других программ управления персоналом

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе.

Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

анализ имеющихся ресурсов

прогноз будущих потребностей

планирование мер для удовлетворения этих потребностей

Рис. 4. Процесс планирования рабочей силы.

Характеристики

Список файлов курсовой работы