105167 (616122), страница 2
Текст из файла (страница 2)
2) в виде социально-психологической организации, представленной межличностными отношениями, возникающими на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с производственными нуждами .
Формальные группы обычно формируются для выполнения регулярной функции (например, отдел по управлению персоналом или бухгалтерия ЛПУ), но могут быть созданы и для решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке новой системы оплаты труда или комиссия по социальным вопросам). Формальные группы внутри организации создаются, чтобы служить конкретным функциям.
В зависимости от цели такие группы называют иногда командами. Они могут быть постоянными или временными. Есть три типа формальных групп: командные, целевые и специальные группы.
Командные групп создаются для достижения целей организации. Командная группа обычно является постоянной, в которой лидер имеет формальную власть над ее членами. Следовательно, членство в командных группах вертикальное. Лидер командной группы обеспечивает связь с другими группами, занимающими более высокое положение в организационной структуре, для облегчения коммуникаций и разрешения проблем.
Например, командная группа - старшая медсестра и медсестры отделения сестринского ухода многопрофильной больницы. Это медсестринская бригада, цель которой - обеспечить уход за пациентами. Медсестра-руководитель является лидером группы, имеет власть над медсестрами и выполняет функцию связующего звена с другими группами.
Целевая группа состоит из нескольких человек, работающих сообща над выполнением определенных заданий. Хотя у этой группы есть общий руководитель, она отличается от командной большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда.
Например, группы сотрудников отделений ЛПУ: терапевтического, хирургического, гинекологического.
Целевая группа может не иметь лидера. Внутри отделения или рабочего подразделения также может быть несколько целевых групп. Они могут быть командными, но их членами могут быть работники других отделений. Членство в целевой группе, например в операционной бригаде, может быть временным или постоянным в зависимости от потребностей пациентов.
Специальные группы создаются для решения конкретных вопросов и проблем внутри организации. Примерами специальных групп являются комитеты, комиссии и советы. Специальные группы (обычно временные) создаются для решения конкретных вопросов и проблем.
Например, специальной группой может быть группа людей, объединившихся с целью рассмотреть возможности открытия в своей поликлинике реабилитационного отделения.
Постоянные комитеты создаются для решения вопросов, связанных с функционированием организации. Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно должностью сотрудника, так как он должен быть официальным представительным лицом для разрешения возникших проблем.
Например, постоянным комитетом может быть совет сестер ЛПУ, сформированный для того, чтобы медсестры могли сообща решать общие проблемы, затрагивающие их деятельность.
Руководитель сестринской службы при организации совета медсестер ЛПУ, должен рассмотреть следующие условия:
*членами совета должны быть люди, желающие внести вклад в его работу, преданные делу, которые могут отдавать силы и время работе;
*члены совета должны иметь различный опыт работы и различную подготовку, а также достаточно знаний и опыта, чтобы выполнять порученную работу;
*количество членов совета должно быть достаточным, чтобы выполнялись все порученные задания, но не таким большим, чтобы затруднять дискуссии;
*необходимо четко определить задачу, обязанности и механизмы отчетности совета;
*задания, поручаемые отдельным членам совета, необходимо давать заблаговременно, чтобы у них было время на их выполнение. При этом необходимо четко оговорить, когда выполнение задания будет обсуждаться на заседании совета;
*все секторы совета должны иметь эффективных лидеров и письменно зафиксированные повестки дня заседаний совета.
Все группы - формальные и неформальные - накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, заставляя соответствовать нормам группы, которые могут касаться внешнего вида, поведения, отношения к работе, руководству. В этой связи эффективность работы руководителя не в последней мере будет определяться его способностью влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива, причем сделать это извне практически невозможно, не пользуясь доверием и уважением членов группы.
Эффективная и слаженная работа предполагает наличие определенных командных характеристик, определенного числа и распределения ролей между членами группы. Теоретики управления посвятили много времени определению оптимального размера групп. В большинстве случаев идеальный размер команды определяется в 5-12 человек. Группа из 2-4 человек отличается неформальными взаимоотношениями, в ней довольно много времени уходит на обсуждение личных проблем и отношений. В командах более 12 человек часто образуются конфликтующие подгруппы, члены больших групп меньше ощущают на себе командный дух, для них характерны разногласия и различия во мнениях. Долгосрочная эффективная деятельность группы предполагает принятие ее членами определенных ролей.
3. Роли членов групп
Наиболее приемлемым, является деление ролей на три группы: целевые, поддерживающие и индивидуальные. Целевые роли, принимаемые членами команды, ориентированы на то, что необходимо сделать. Чтобы работа группы была выполнена, целевые роли должны исполнять либо члены команды, либо ее лидер.
1. Инициатор. Приводит в движение команду, определяя цели для нее, проблему, или предлагая новую постановку проблемы, выдвигая новые идеи и предлагая новые подходы к разрешению проблемы или выполнению задачи. За время работы группы в ней может быть несколько инициаторов.
2. Предоставляющий информацию. Разъясняет важные факты и высказывает мнения, основываясь на личных знаниях и опыте. Он может также высказывать мнение по поводу того, как группа должна рассматривать ценностные установки, имеющие отношение к делу.
3. Собирающий информацию. Занимается поиском фактов, необходимых для работы команды. Он также поощряет других предоставлять или прояснять важные факты или мнения, основываясь на их знаниях и опыте.
4. Выясняющий мнения. Анализирует мнения, которые проясняют или отражают ценности, выраженные в предложениях других членов команды.
5. Осуществляющий проработку. Приводит примеры и разъясняет значение предложений, а также прогнозирует дальнейшую судьбу предложений.
6. Координатор. Планирует, сводит воедино, устанавливает связь между идеями и предложениями, интегрирует действия группы.
7. Обобщающий (ориентирующий). Помогает группе ориентироваться, резюмируя или намеренно повторяя решения, или повторно перечисляя действия или идеи, которые обсуждала команда. Он также определяет, когда человек отходит от предварительно установленной цели дискуссии, и подвергает сомнению его высказывания.
8. Оценивающий. Помогает группе оценить качество предложений или решений, пытаясь определить их выполнимость. Он анализирует результаты работы команды и сравнивает их с установленными нормами или ожидаемыми результатами.
9. Побуждающий. Стимулирует действия группы и повышает степень активности ее членов.
10. Специалист по процедурам. Облегчает действия группы, следя за соблюдением определенных правил и инструкций.
11. Регистратор. Ведет запись основных результатов деятельности группы и периодически их зачитывает.
Члены группы, принявшие на себя социально-эмоциональную, поддержку, выполняют поддерживающие роли:
1. Поощряющий. Поддерживает членов команды, принимая их мнения, идеи и вклад в общее дело и выражая похвалу. Он содействует сплоченности группы, созданию атмосферы тепла и солидарности.
2. Миротворец. Выступает посредником и урегулирует конфликты. Он способствует ослаблению напряженности, помогая членам группы сосредоточить внимание не на разногласиях, а на тех моментах, которые помогут работать сообща. Человек, принимающий на себя роль миротворца, часто уместной и дружелюбной шуткой помогает восстановить гармоничные отношения в команде.
3. Ищущий компромисса. Идет на уступки для урегулирования конфликта.
4. Обеспечивающий участие. Способствует открытому общению и участию в обсуждении всех членов группы, следя за тем, чтобы каждый имел возможность выразить свои идеи и чувства.
5. Устанавливающий нормы. Помогает группе сформулировать необходимые цели и оценить качество ее работы.
6. Комментатор (подводящий итоги). Наблюдает за работой коллектива и записывает результаты, обеспечивает обратную связь по вопросам выполнения работы командой.
7. Исполнитель. Прислушивается к идеям и решениям группы, принимает их и работает в соответствии с ними.
Индивидуальные роли, принимаемые членами группы, наносят ущерб ее работе, так как концентрируют внимание на отдельном человеке и отвлекают остальных от работы.
1. Агрессор. Выражает неодобрение по поводу ценностей и чувств других членов группы, используя словесные выпады или отпуская обидные шутки в их адрес.
2. Создающий препятствия. Выступает против идей и предложений других членов группы, выражает отрицательные мнения, вспоминает давние предметы споров и использует "скрытые повестки дня" для удовлетворения личных целей.
3. Ищущий признания. Пытается привлечь внимание к себе, хвалясь личными достижениями и выражая своим поведением превосходство над другими членами группы.
4. Исповедующийся. Использует группу в качестве форума для самовыражения.
5. Повеса. Демонстрирует цинизм и безразличие по отношению к коллективу, участвует в легкомысленных затеях и не принимает участия в деятельности группы. Словами и действиями демонстрирует непричастность к команде.
6. Доминирующий. Пытается захватить власть над командой, манипулируя коллективом и отдельными членами, прерывая высказывания других.
7. Ищущий помощи. Пытается добиться симпатии других членов группы, демонстрируя неуверенность, смущение и замешательство, умаляя собственные достоинства.
8. Защитник особых интересов. Скрывает личные предвзятые мнения, предубеждения, выступая от лица других. Такой человек не говорит откровенно об убеждениях и ценностях или своем взаимодействии с другими людьми или группами. Его не следует путать с человеком, который искренне и на законном основании представляет интересы других людей или групп.
9. Сторонний наблюдатель. Держится особняком в группе и избегает общения с другими членами. Сторонний наблюдатель может прибегать к такому поведению, желая привлечь к себе внимание. Он редко участвует в принятии групповых решений или другой деятельности, может вести себя равнодушно или отстранен но во время собраний коллектива.
Наверняка каждый неоднократно наблюдал и другие формы поведения, подрывающего работу коллектива. Особенно это заметно во время проведения заседаний или собраний: озабоченность личными проблемами; общение вслух или шепотом с сидящим рядом человеком вместо обращения к группе; монополизация обсуждения; демонстрация агрессивности и враждебности: выражение идей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу; высказывание замечаний, умаляющих настоящую ситуацию, или восхваление прошлой ситуации; запоздалое реагирование на какой-либо вопрос во время обсуждения другой темы, или полное равнодушие.
Работоспособная сплоченная группа (команда) возникает не сразу: этому предшествуют длительные процессы становления и развития, успех которых определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли группа стихийно или формируется целенаправленно.
4. Категории командных характеристик
Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты.
Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому, чтобы их организация стала более эффективным и полезным корпоративным членом общества. Особенно важно, чтобы такие приверженность и стремление демонстрировал лидер команды. Ценности лидера и членов команды проявляются и в коммуникационных навыках (умение слушать, обратная связь), и в том, какие цели ставит перед собой команда, и в том, как она их реализует.
Разделение власти. Люди, работающие в команде, должны охотно делиться властью. Это умение важно не только для лидера, но и для других членов команды. Поскольку командная работа предполагает, что ответственность делегируется и принимается, обратная связь охотно предоставляется и воспринимается, а принимаемые решения могут не совпадать с мнением отдельных членов команды.
Личная ответственность. Совокупная эффективность команды может быть больше, чем простая сумма ее составляющих, только в том случае, если члены команды проявляют определенные качества.
Каждый член команды:
*отвечает за личные действия и командные решения;
*стремится к повышению качества своей работы (совершенствует навыки и делает правильный выбор в их использовании);
* демонстрирует интерес к работе и доводит дело до конца;
* подходит к работе творчески и аналитически;
*отличается позитивным поведением при реалистичном и прагматичном подходе к работе.
Командные стандарты. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны выработать ряд согласованных правил и норм, на которых будут базироваться ожидания всех сотрудников. Эти нормы касаются следующих аспектов: организация работы (лидерство, планирование, координация); сбор информации; управление конфликтами; процесс принятия решений; предоставление и получение обратной связи; взыскания за неудовлетворительную работу; поощрения за хорошую работу. В эффективной команде всем понятно, кто, что, когда и каким образом делает.
Итак, эффективным командам присущи следующие свойства:
1. Члены команды стремятся к выполнению общих целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
