105158 (616117), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент.

2.2 Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов

Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значительно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае нельзя считать приемлемым.

Сильные стороны компании — это ее конкурентные активы; слабые стороны конкурентные пассивы.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или компенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.

Внутренние сильные стороны

• Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях

• Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы

• Сильная торговая марка и репутация компании

• Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой

• Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости

• Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии

• Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала

• Преимущество по издержкам

• Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара

• Инновационный опыт

• Опыт в совершенствовании производственных процессов

• Умелое использование электронной коммерции

• Грамотное управление цепочками поставок

• Высокий уровень обслуживания покупателей

• Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами

• Широкая география поставок продукции и возможности сбыта в глобальных масштабах

• Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам

Внешние возможности компании

• Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов

• Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей

• Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса

• Использование технологий Интернет и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж

• Вертикальная интеграция (вперед и назад)

• Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках

• Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов

• Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка

• Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний

Внутренние слабые стороны

• Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития

• Устаревшие производственные мощности

• Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов

• Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами

• Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами

• Низкая прибыльность (по разным причинам)

• Внутренние производственные проблемы

• Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции

• Недостаточный ассортимент

• Слабый имидж, неважная репутация

• Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобально масштабе

• Отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции

• Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив

• Низкий уровень загрузки производственных мощностей

• Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау

• Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров

Внешние угрозы компании

• Угроза выхода на рынок новых конкурентов Рост продаж товаров заменителей

• Растущая конкуренция со стороны новых Интернет-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции

• Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли

• Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары

• Замедление роста рынка

• Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах

• Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании

• Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков

• Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей.

2.3 Выявление компетенций и возможностей

Компетенция — это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой — отбор персонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для достижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформируются в подлинную компетенцию. Примерами компетенции компании могут служить опыт в организации торговли и продвижения, искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, навыки управления поставками по системе «точно в срок». Учитывая комплексный характер подобной деятельности, правильно будет сказать, что компетенция это не просто накопленные знания и опыт, а совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством упрочения конкурентной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны: одни обеспечивают лишь выживание компании, поскольку примерно в равной степени характерны для всех основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Компанию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

Один из самых ценных ресурсов компании — высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Компания может быть иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Вот несколько примеров ключевой компетенции: создание компьютерных сетей и систем электронной коммерции, разработка инновационных товаров, качественное послепродажное обслуживание, производство высококачественной продукции, опыт объединения технологий для создания принципиально новых видов продукции.

Компании редко обладают ключевыми компетенцией более чем в двух-трех видах деятельности. В целом, ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Чаше всего ключевая компетенция компании связана с нематериальными активами, в частности, персоналом и интеллектуальным потенциалом.

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности, в котором она преуспела настолько, чтобы считать его своей ключевой компетенцией. Например, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев входят товароведение и организация сбыта; однако можно перечислить немало компаний, построивших на этой компетенции свою стратегию и проигравших в результате столкновения с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникальной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравнения ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в которой компания явно превосходит своих конкурентов.

Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конкурентного преимущества.

Уникальная компетенция корпорации в технологии производства плоских мониторов позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникальной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности, если конкуренты не имеют аналогичной или компенсирующей компетенции или ее получение связано для них со значительными финансовыми и временными затратами. В идеале уникальная компетенция обеспечивает компании успех — если только конкуренты не мобилизуют более мощные ресурсы для ее нейтрализации.

Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Различия в составе ресурсной базы определяют различия в прибыльности и эффективности компаний. Шансы на успех увеличиваются, если компания располагает адекватными и достаточными конкурентно значимыми ресурсами, в особенности обеспечивающими конкурентное преимущество. Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям.

• Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ресурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность. Трудновоспроизводимость ресурса может объясняться его уникальностью (исключительно удачное местоположение объектов недвижимости, патентная зашита), капиталоемкостью (на строительство нового завода по производству микросхем с рекордно низкими издержками требуется от 1 до 2 млрд. долл.) либо значительными затратами времени (репутация, сила марки, совершенство технологии).

• Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность. Некоторые ресурсы быстро обесцениваются из-за того, что в отрасли быстро развиваются технологии или меняются условия. Ресурс компании Eastman Kodak, состоящий
  в опыте производства и обработки фотопленки, быстро уменьшается из-за роста популярности цифровых камер. Опыт в производстве модемов теряет свою ценность из-за повсеместного перехода на линии и интегрирование функций модема непосредственно в микропроцессор. Инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцениваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг.

• Превосходство ресурса. Невозможно раз и навсегда обеспечить себе преимущественное положение на рынке за счет уникальности ключевой компетенции или более сильной торговой марки. Можно ли считать, что маркетинговая политика Coca-Cola лучше, чем Pepsi-Cola, а торговая марка Mercedes-Benz сильнее, чем Lexus?

• Устойчивость к нейтрализации. Многие коммерческие авиалинии (American Airlines, Delta Airlines, United Airlines, Singapore Airlines) преуспели благодаря наличию ресурсов и возможностей для организации удобных, надежных и безопасных авиаперевозок при большом разнообразии дополнительных услуг. И все же компания Southwest Airlines превзошла их по уровню прибыли, потому что предложила все то же самое по ценам гораздо ниже. Престижные марки Cadillac или Lincoln в последние годы утратили свою славу самых популярных дорогих автомобилей, поскольку Mercedes, BMW и Lexus создали более удачные модели дорогих автомашин. Успехи Amazon.com изрядно омрачает перспективы традиционных книжных магазинов, таких как Barnes & Noble и Benders; точно так же Toys (Internet-магазин) и Wal-Mart (со своими традиционно низкими ценами) значительно потеснили Toys, прежнего лидера в розничной торговле игрушками.

Первоклассным конкурентным ресурсом располагают лишь немногие компании, чаще всего это признанные лидеры отрасли или удачливые новички, а большинство компаний не имеют значительных конкурентно ценных ресурсов, особенно таких, которые удовлетворяли бы сразу всем четырем из перечисленных критериев. Обычное явление — разнородный набор ресурсов, один или два из которых действительно значимы, а ценность остальных колеблется от средней до низкой. Кроме того, почти у всех компаний есть слабые конкурентно значимые стороны, в частности организационные проблемы или недостаток активов, знаний и ресурсов. При разработке стратегии следует опираться на ресурс, а котором компания превосходит конкурентов, будь то уникальный опыт, значительные резервы или мощные конкурентные возможности.

Отсутствие у компания первоклассного конкурентного ресурса не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удивительную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой. Ноутбуки Toshiba удерживали лидерство в своей отрасли на протяжении всех 1990-х годов, и это очевидный показатель уникальной компетенции Toshiba. При этом компания не отличалась от конкурентов качеством технической поддержки, а ноутбуки Toshiba не выделялись на фоне прочих ни особым быстродействием, ни низкой ценой, ни какими-либо другими потребительскими свойствами (размер экрана, объем памяти, срок службы батареек, свойства манипулятора и пр.). Лидерства на рынке компания Toshiba добилась благодаря сочетанию нескольких хороших, но не первоклассных ресурсов и возможностей — стратегического партнерства с производителями комплектующих, эффективной организации сборки, опыта в разработке дизайна, умения выбирать лучшие комплектующие, широкого выбора моделей, хорошего набора функций в сочетании с разумной ценой, высокой надежностью (по мнению покупателей) и отличной технической поддержкой (также по отзывам потребителей). В результате потребители считали, что ноутбуки Toshiba по всем показателям лучше, чем аналогичные модели конкурентов.

Характеристики

Список файлов курсовой работы