104978 (616041), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением предприятия, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

«Финист-мыловар» не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Предприятие имеет широкий ассортимент продукции.

Маркетинговое подразделение ООО «Финист-мыловар» прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны организации.

5 Формирование стратегии развития компании

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 10).

Для ООО «Финист-мыловар» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию ООО «Финист-мыловар» могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

• к разрушению предприятия или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 10 - Матрица SWOT-анализа

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности предприятия «Финист-мыловар», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.

Так как «Финист-мыловар» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (эфирные масла, шарики для ванн, молочко для тела, соль для ванн и т.д.); затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах; далее закрепиться в них, путем покупки существующих торговых предприятий, а в будущем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Заключение

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ООО «Финист-мыловар». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

В курсовой работе была дана характеристика предприятия ООО «Финист-мыловар», выполнен финансовый анализ состояния предприятия ООО «Финист-мыловар», анализ внешней и внутренней среды предприятия, проведен SWOT-анализ организации, сформулированна стратегия развития компании.

В процессе анализа сильных сторон предприятия было выявлено, что для «Финист-мыловар» наиболее значимыми являются возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Позиционирования угроз показало, что:

• негативно на предприятие «Финист-мыловар» могут повлиять выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение вкусов потребителей;

• к разрушению может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для «Финист-мыловар» наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

2. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: 1997.

3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

6. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. – М.: 1997.

7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2000.-296 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Электронная версия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

11. Костюк, Основы менеджмента, Киев 2003 г.

12. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001

14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

15. Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. – СПб.: Наука, 2003. – 992 с.

16. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

17. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

18. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

19. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

20. Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Показатели		2007 год		2008 год		2009 год
		тыс. руб.		%	тыс. руб.	%		тыс. руб.	%
А	1		2	3	4		5	6
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
Основные средства	35 487		24,26	27 114	22,03		19 870	13,78
Незавершенное строительство	47		0,03	47	0,04		0	0,00
Долгосрочные финансовые вложения	0		0,00	0	0,00		0	0,00
Прочие внеоборотные активы	0		0,00	0	0,00		0	0,00
Итого	35 544		24,30	27 164	22,07		19 885	13,79
II. Оборотные активы
Запасы	57 357		39,21	34 366	27,92		40 693	28,23
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	40 510		27,69	24 518	19,92		34 983	24,27
затраты в незавершенном производстве	0		0,00	0	0,00		0	0,00
готовая продукция и товары для перепродажи	16 722		11,43	9 631	7,83		5 550	3,85
расходы будущих периодов	125		0,09	217	0,18		160	0,11
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	16 312		11,15	10 389	8,44		10 204	7,08
Дебиторская задолженность	31 332		21,42	37 236	30,25		72 113	50,02
Краткосрочные финансовые вложения	3 000		2,05	2 421	1,97		0	0,00
Денежные средства	1 123		0,77	10 219	8,30		37	0,03
Прочие оборотные активы	1 611		1,10	1 283	1,04		1 232	0,85
Итого	110 735		75,70	95 914	77,93		124 279	86,21
Баланс	146 279		100	123 078	100		144 164	100
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	10		0,01	10	0,01		10	0,01
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	426		0,29	550	0,45		1 314	0,91
Итого	436		0,30	560	0,45		1 324	0,92
IV. Долгосрочные обязательства	618		0,42	486	0,39		283	0,20
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	24 000		16,41	0	0,00		0	0,00
Кредиторская задолженность	121 225		82,87	122 032	99,15		142 557	98,89
в том числе:
поставщики и подрядчики	102 210		69,87	104 759	85,12		127 180	88,22
задолженность перед персоналом организации	1 365		0,93	937	0,76		1 115	0,77
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	599		0,41	273	0,22		498	0,35
задолженность по налогам и сборам	627		0,43	2 856	2,32		951	0,66
прочие кредиторы	16 424		11,23	13 207	10,73		12 813	8,89
Итого	145 225		99,28	122 032	99,15		142 557	98,89
Баланс	146 279		100	123 078	100		144 164	100

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Размещено на Allbest.ru

Характеристики

Список файлов курсовой работы