Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Проведенный опрос на ОАО «РЭТЗ «Энергия» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75 %. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива 42%. Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только менеджеров по продажи 17%.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2)Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.

5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

6) Организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. Отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятия основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) ОАО «РЭТЗ «Энергия» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО «РЭТЗ «Энергия».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «РЭТЗ «Энергия» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ОАО «РЭТЗ «Энергия», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2003 г.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

4. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. – №87. - 2003 .

5. Вакуленко Т. Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений - СПб ИД Герда» 2001

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

7. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2003.

8. Гончаров В.И.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие; Современная школа; 2006 г.

9. Ерали А.К., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учебник. – Алматы, 2005.

10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – М.: Интер-Пресс, 2002 – 378 с.

12. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет и финансовый анализ для менеджеров – Дело 2004 г. – 113 с.

13. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

14. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

16. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий. – М.: Наука, 1999

17. Мишин В.М. Исследование систем управления – М. ЮНИТИ 2005

18. Мишурова И.В., КуП.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Технология управления персоналом.– М.: Мысль, 2004.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 250с.

20. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера -Добрая книга 2006 г.

21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского М. ЮНИТИ 2004 г.

22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с. .

23. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9.

24. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001 – 203 с.

25. Травин В.В.,Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента. М., 2005 362 с

26. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с.

27. Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)

28. Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)

29. www.ramenergy.ru сайт компании ОАО «РЭТЗ «Энергия»

30. www.rayter.com

Приложение № 1

Краткая характеристика основных показателей ОАО РЭТЗ «Энергия» за 2004-2005 годы

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Отклонение (+,-)
1 Общий показатель платежеспособности	3,46	1,42	-2,04
2 Коэффициент абсолютной ликвидности	1,35	0,33	-1,02
3 Коэффициент критической оценки	2,39	1,26	-1,13
4 Коэффициент текущей ликвидности	7,68	3,24	-4,44
5 Коэффициент маневренности капитала	0,79	0,89	+0,10
6 Доля оборотных средств в активах	0.68	0,72	+0,04
7 Коэффициент обеспечения собственными средствами	0,87	0,69	-0,18
8 Обеспечение собственными источниками финансирования	0,87	0,69	-0,18
9 Коэффициент финансовой независимости	0,91	0,78	-0,13
10 Коэффициент финансирования	10,30	3,47	-6,83
11 Коэффициент финансовой устойчивости	0,91	0,78	-0,13
12 Ресурсоотдача	0,99	1,05	+0,06
13 Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (оборотов)	1,46	1,45	-0,01
14 Коэффициент отдачи нематериальных активов (оборотов)	81,42	307,05	+225,63
15 Фондоотдача	3,26	4,17	+0,91
16 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,09	1,35	+0,26
17 Срок оборачиваемости материальных запасов (дней)	170	152	-18
18 Срок оборачиваемости денежных средств (дней)	25	19	-6
19 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (оборотов)	10,81	5,03	-5,78
20 Коэффициент оборачиваемости долгосрочной дебиторской задолженности (оборотов)	-	-	-
21 Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности	10,81	5,03	-5,78
22 Срок погашения дебиторской задолженности (дней)	33	72	+39
23 Срок погашения долгосрочной дебиторской задолженности (дней)	-	-	-
24 Срок погашения краткосрочной дебиторской задолженности (дней)	33	72	+39
25 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (дней)	11,20	4,93	-6,27
26 Срок погашения кредиторской задолженности (дней)	32	73	+41

Приложение № 2

Схема коммуникационных процессов

Характеристики

Список файлов курсовой работы