104371 (615776), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Логическое сопротивление

Представляет собой несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

Психологическое сопротивление

Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление

Представляет собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

К индивидуальным барьерам можно отнести:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

4.2 Выбор методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

В третьей главе мною были приведены 6 методов преодоления сопротивления по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру.

• Обучение и предоставление информации;

• Привлечение к участию в проекте;

• Стимулирование и поддержка;

• Переговоры и соглашения;

• Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

• Скрытые и явные меры принуждения

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Рассмотрим, в каких случаях каждый из этих методов наиболее уместен.

Обучение и предоставление информации

К преимуществам такого метода можно отнести тот факт, что при убеждении сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях. К недостаткам – большие временные затраты в тех случаях, когда нужно охватить большое число сотрудников.

Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Привлечение к участию в проекте

К преимуществам метода можно отнести заинтересованность участников, поддержку ими изменений и активное предоставление релевантной информации для планирования. К недостаткам – большие временные затраты в случае, если участники имеют неправильное представление о целях изменения

Метод используется в случаях, когда у инициаторов проекта имеется дефицит информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация.

Стимулирование и поддержка

Преимуществом данного метода является то, что предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Недостаток – требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта.

Метод стимулирования и поддержки особенно уместен, если организация имеет дело с сопротивлением, которое вызвано сложностью адаптации отдельных членов коллектива к конкретным изменениям. Стимулирование и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления персонала лежит страх и беспокойство.

Переговоры и соглашения

Преимущество метода переговоров и соглашений - предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления. Недостаток метода заключается в том, что он зачастую подразумевает большие расходы и может вызвать претензии у других групп, особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и, тем не менее, он обладает существенной силой сопротивляться. Метод переговоров и соглашений применяют при сопротивлении групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Кадровые назначения, переговоры и манипуляции

Назначения, переговоры и манипуляции с целью избежать сопротивление персонала изменениям в организации так же имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществам относится то, что сопротивление ликвидируется относительно быстро и не требует высоких затрат. К недостаткам же то, что если люди почувствуют, что их просто используют, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними общаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Таким образом, метод кадрового назначения, перестановок и манипуляций лучше всего использовать при несостоятельности других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты на них.

Скрытые и явные меры принуждения

В преимуществах метода использования скрытых и явных принуждений можно выделить наличие угрозы санкций, которая заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Но такой метод связан с риском. Он порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта.

Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера. Следовательно, такую стратегию лучше всего использовать при остром дефиците времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

4.3 Выбор метода сопротивления в зависимости от типологии

изменений

Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру/людей. В зависимости от движущих изменениями внутренних и внешних сил, инновации могут осуществляться в одной или более сферах. Так, производителю игрушек, оперирующему в переменчивой внешней среде, приходится постоянно выводить на рынок новые товары, а в зрелой конкурентной среде ставка делается на обновление производственных технологий.

Стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что преобразование в одной из сфер могут привести к изменениям в других частях организации (Рис.2). Решение о производстве нового товара потребует технологических перемен, а новая технология – переквалификация персонала или реструктуризации.

Рис. 2. Типы организационных изменений

Технологические изменения

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организациях, с тем как она выполняет своё предназначение, а их цель заключается в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии – это, например, освоение робототехники компаниями General Motors или Chrysler, или применение базирующихся на использовании сканеров, систем контроля в супермаркетах. На заводе компании IBM в Северной Каролине была установлена система автоматической загрузки, хранения и поиска деталей (изменение технологии), что позволило добиться повышения эффективности управления материально-техническими запасами.

Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии и препятствовать сопротивлению со стороны персонала? Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу-вверх. Подход " снизу-вверх" означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для её внедрения. Например, в компании Kraft General Food сотрудники ежегодно подают десятки предложений направленных на сокращение производственных издержек. Одно из них (достигнутая экономия – $3,5 млн. в год) состояло в простом повышении точности весов на линиях расфасовки продуктов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жёсткие, централизованные, стандартизованные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических идей "сверху вниз" нередко приводит к фиаско.

Изменения в продуктах

Изменения в продуктах – это изменения в производимых организацией товарах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Ввод нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей, успеха на рынке добивается только один из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам:

Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей

Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно их использовать

Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании (исследовательского, производственного, службы маркетинга).

Из приведенных выше характеристик правомерно сделать вывод, что идеи, связанные с новыми продуктами, обычно возникают на нижних уровнях организации (как и замыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идей новых товаров имеют горизонтальную направленность – между отделами.

Инновации превращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один из примеров – конкуренция, основанная на времени, то есть способность компании предлагать продукты и услуги раньше/быстрее конкурентов. Таким образом, наиболее "расторопные" организации и завоевывают существующее стратегическое преимущество.

Структурные изменения

Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организации. Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы качества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре, ориентированной на товарные линии, – из того же ряда. Как структурное или административное изменение рассматривается и запрет на курение в стенах организации.

Характеристики

Список файлов курсовой работы