103544 (615323), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

• Розвиток системи управління діловою кар'єрою;

• Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

• Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

2.3 Підбір та навчання персоналу в організації

Для страхової компанії – страховий агент – ключова фігура страхового бізнесу, трохи перебільшено, але факт, це та бджілка, що по краплині збирає платежі на страхових полях, невтомні і всюдисущі.

Потреба в агентах є завжди, тому підбір і навчання персоналу не закінчується ніколи. Не залежно від того, де знаходиться філії страхової компанії дії правило: людей, що шукають роботу набагато більше ніж потрібно роботодавцю. Важливо лише знати де їх шукати, як встановити контакт і чім заволікти.

Найбільш частіше ми звертається до типових джерел: до близьких, знайомих наших працівників, ЗМІ, інтернет, державні центри зайнятості, вищі навчальні заклади, середні, серед військових та їх родин, в організації, де йде скорочення штату, «на вулиці», в інших страхових компаніях «охота за головами».

Зважаючи на багаторічний досвід, найбільш цікавими для компанії є джерела пошуку через знайомих та родичів наших працівників. Але в залежності від умов розташування філії можливі і інші джерела.

Особливу увагу можна приділити і «охоті за головами». Переманювання агентів у конкурентів – прийом, який з одного боку вважається не коректним, а з іншого – використовується часто і практично всіма компаніями. Безумовно отримати досвідченого агента з постійною клієнтурою, виконуючого, окрім того, функцію «ходячої» антиреклами конкурентів, достатньо заманливо, але слід остерігатися категорії «брокерів» і «скитальців». Відсіяти яких непросто і починається все на етапі відбору.

Розміщують оголошення, причому від якості такого оголошення залежить успішність заходів по пошуку новеньких.

Добре продумане оголошення має вирішувати ряд завдань: залучати найбільш підходящих кандидатів; виключати звертання зі сторони осіб, що мало підходять для праці страховим агентом (праця з зайвими людьми порожня трата часу і перешкода на шляху реальних кандидатів); забезпечити достатньою кількість звернень від потенційних претендентів на посаду.

Таке оголошення несе наступну інформацію: назву посади, назву і місцезнаходження організації, мінімальні відомості про оплату. Воно має бути цікавим, коротким і конкретним, бути помітним. Крім того, воно має вказувати на причину за якою потрібні агенти, основні види страхування, переваги роботи в компанії, необхідні якості кандидата.

Зацікавити агента можна не лише високою заробітною платою, а й такими перевагами як: безкоштовне навчання, робота за трудовою книжкою, надання страхового поля, вільний графік роботи, дружний колектив, професійна і моральна підтримка, конкурентоспроможні страхові продукти по всім класичним видам страхування, тощо.

Система відбору в ЗАТ «СГ «ТАС» нескладна, оскільки при всій важливості для організації спеціалістів даної категорії, вони все ж таки не відносяться до менеджерів середнього і вищого рівня. Для яких як правило відбір самий суворий. Так можна розраховувати, що деякі недоліки можуть зникнути при навчанні та адаптації персоналу, в процесі підвищення кваліфікації та покращення індивідуального стиля діяльності.

Система відбору включає наступні етапи:

1. Співбесіда по телефону;

2. «fаce-control»;

3. Анкетування, заповнення стандартної форми;

4. Коротке психологічне тестування;

5. Співбесіда – інтерв'ю.

На основі аналізу результатів досліджень проведених компанією у 1999-2000 р.р. був визначений ідеальний портрет працівника страхової компанії (агента) – це енергійна, цілеспрямована, з добрим здоров'ям людина, що має широкий кругозір, глибокі професійні знання, повинна любити свою роботу і бути вірною своїй фірмі. Це акуратна в роботі, добросовісна, пунктуальна, чесна, уравновішена людина. Такий агент проявляє самостійність в прийманні рішень, полагається на інтуїцію, чому сприяє висока організованість та самодисципліна. Він володіє почуттям небезпеки, але володіє ситуацією не втрачає самоволодіння, вміє мобілізувати сили для вирішення проблеми; володіє психоемоціональною стійкістю. Надзвичайно мобільний в соціальних контактах, користується авторитетом серед клієнтів, має почуття гідності. Постійно прагне навчатися, вміє добре виглядати. Агент має любити людей, бути терпимим, тактичним, ввічливий. Оптимістом з почуттям гумору. Завдяки спостережливості, вмінню слухати і задавати питання, може швидко зрозуміти людину, при необхідності може знайти компроміс. Головною зброєю агента є вміння переконувати.

Відтак можна виділити 5 блоків психологічного портрету страхового агента: блок комунікативних якостей; блок моральних якостей; блок характеристик індивідуального стилю роботи; блок загальної культури; блок характерологічних особливостей (авторитетність, дружелюбність).

При цьому найбільша увага при відборі персоналу приділяється таким якостям як: впевненість в собі, вірність фірмі, вміння вести переговори, вміння розбиратися в людях, вміння слухати людей, вміння чекати, добре розвинута мова.

При відборі персоналу проходіть оцінювання кандидата і порівнюючи його з портретом ідеального працівника (але слід пам'ятати, що ідеалів не існує) відбирають найбільш підходящих з такими характеристиками: оптимізм, позитивне відношення до життя; особиста чарівність, привабливість; відповідальність, дисциплінованість; бажання працювати, ентузіазм; впевненість в собі; цілеспрямованість; товариськість; почуття гумору; приязність до людей.

Крим того, при спостереженні переваги при відборі надаються людям, що мали в минулому хоча б один успішний досвід самостійних продаж; працювали вчителем, медичним працівником, кандидатам, що мають вищу освіту і не знайшли їй застосування.

Повернемося до етапів відбору: Вперше співбесіда проходить по телефону, що дає можливість відсіяти всіх кандидатів, що мають хибне уявлення про роботу в страховій компанії. Далі з найбільш підходящими кандидатами домовляються про зустріч, і знову ж таки відсікають кандидатів з непідходящим зовнішнім виглядом. Іншим пропонують заповнити стандартну анкету. Дані в ній стосуються минулого, тому нічого особливого сказати про те як працюватиме людина в майбутньому не можуть.

Тому доволі швидко ввійшов до практики кадрової роботи метод психологічного тестування. Для найбільш швидкого тестування кандидата і отримання результату організація використовує метод Д.Кейрси. Вона допомагає не відібрати кращих, а отримати додаткову інформацію про кандидата.

Але все ж найбільш поширений і інформативний метод відбору це співбесіда-інтерв'ю. Головне завдання – відповідність кандидата портрету співробітника страхової компанії. Оцінка його потенціалу, професійного зростання, розвитку. Крім того в інтерв'ю виявляються очікування кандидата у відношення до майбутньої роботи. Для успішності співбесіди важливо використовувати інформацію, що кандидат повідомив про себе у анкеті.

Інтерв'ю складається з трьох частин:

• Вступна, що створює атмосферу довіри;

• Основна, забезпечує отримання необхідної інформації;

• Заключна, що завершує розмову.

Також менеджер при співбесіді звертає увагу на мову жестів і поз, що також оцінюються: невербальна мова може виявитися тою важливою інформацією, якої не вистачало про кандидата.

Але трапляються і помилки у ведучих інтерв'ю: неуважність до того про що мова; часто відволікають менеджера по різним причинам; часте перебивання співрозмовника без необхідності; поспішні висновки; поспішні заперечення, якщо менеджер з чимось незгоден.

Етап приймання рішення. Одразу по завершенні інтерв’ю ведучій повинен сформувати думку про кандидата, бо якщо цей момент відстрочити, є велика можливість втратити більшу кількість інформації про людину. Оформлюється в будь-якій здобній формі: вільний запис, заповнення підготовленої форми тощо. Далі на основі зроблених записів, отриманих раніше відомостей після проведення співбесіди з усіма кандидатами приймається рішення.

Система оцінки кандидатів. В компанії використовують наступну градацію кандидатів на посаду:

1. Відмінний кандидат. Немає недоліків як у відношення професійних якостей, так і відносно особистих.

2. Хороший кандидат. Має багато сильних якостей і немає серйозних недоліків. Може бути прийнятим на роботу.

3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують виявлені недоліки. Може бути прийнятий на роботу.

4. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, постає питання про доцільність прийому на посаду. Може бути прийнятий на посаду лише при певних обставинах (гостра необхідність в агентах, відсутність інших результатів).

5. Абсолютно непідходящий кандидат. Багато недоліків. Такому кандидату відмовляють навіть при гострій необхідності у персоналу.

Отже, можна вивести схему відбору персоналу в організації:

Навчання персоналу проводить менеджер керуючий, керуючись процедурою наставництва (Додаток Г) допомагає адаптуватися новому працівнику, планує разом з ним діяльність, консультує та контролює агента.

Навчання спеціалістів з страхування та менеджерів проходить безпосередньо на робочому місці, додатково співробітники роз'яснюють законодавство України, ведення суворої звітності для правильної організації роботи офісу.

Характеристики

Список файлов курсовой работы