Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности¹⁸.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера¹⁹.

Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т.е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления.

Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».

Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т.д.

2.3 Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления

Категории управленческих работников. Этот вид разделения труда (его называют также технологическим) производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников:

• руководители,

• специалисты,

• служащие²⁰.

С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.

Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.

Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.

Руководитель организации. Руководителем является член организации, который чаще всего имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ.

Главное в деятельности руководителей любого ранга – это работа с людьми не только непосредственно подчиненными, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

Руководители работают в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива они производят распределение ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которыми должны обладать руководители для успешной работы с людьми:

• организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития;

• подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирование и наилучшее использование человеческого потенциала организации;

• распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками;

• объективная оценка вклада каждого работника и использование различных форм стимулирования труда;

• создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения качества трудовой жизни и эффективности работы²¹.

Отношения с подчиненными в организации существенно зависят от условий развития общества в целом, региона, отрасли, самого предприятия. Вот, например, как определяет вице-президент Центра образовательных программ США условия, заставляющие менеджеров использовать более цивилизованные отношения с персоналом в компаниях:

• снижение уровня безработицы (в 1997–1998 гг. он был самым низким за последние 28 лет), приведшее к дефициту квалифицированных кадров. Это заставило руководителей отказаться от жесткого директивного стиля, который был оправдан в то время, когда предложение рабочей силы на рынке превышало спрос;

• достижение баланса в оценке значения, которое придается собственности компании и людям, работающим в ней. В качестве иллюстрации приводится фирма Microsoft, цена капитализации которой составляет 270 млрд. долл. при общей стоимости ее акций всего 14,4 млрд. долл. Большая часть разницы между этими оценками объясняется высокой стоимостью интеллектуального капитала – высокого класса специалистов, которые, если с ними плохо обращаться, могут уйти, «хлопнув дверью».

Эти факторы буквально вынуждают руководителей менять стиль управления и вырабатывать способности к набору профессионалов и удержанию их в компаниях. Особенно большое значение этому придается в организациях, где главным активом являются люди. Ко всему прочему, исследования свидетельствуют, что работники, удовлетворенные отношениями в организации, работают более ответственно и производительно, а замена одного работника другим (с учетом затрат на поиск, наем и обучение новых служащих) обходится по некоторым данным в 30 тыс. долл.

В работе руководителей с людьми и организациями, непосредственно не подчиняющимися им, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных компаний, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно для наших руководителей в условиях, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей, на месте бывших партнеров появились конкуренты, а налаживание новых связей потребовало использования совершенно новых подходов к организации информационных связей между предприятиями и людьми.

Руководители должны проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рационализации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции и / или услуг, по корректировке ранее разработанной стратегии и т.д.

Принятие управленческих решений – важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску методов их разрешения.

Организация выполнения принятых решений отражает их умения и способности доводить до коллектива цели и задачи, формировать единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекать их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять производительную и качественную работу²².

В периоды радикальных преобразований экономики и реформирования работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ранее методов и связаны с большими рисками. Это еще более усложняет работу руководителей, которые не только сами должны адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости²³.

Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководители высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятий и его ключевых подсистем (таблица 2.2), а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями и организациями.

Таблица 2.2. Главные задачи руководителей высшего уровня

1	Определение видения, миссии и целей развития организации
2	Установление стратегических целей и направлений развития организации
3	Разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: маркетинга, научных исследований и нововведений, производства продукции и услуг
4	Финансовая и инвестиционная политика
5	Проектирование организационной структуры управления
6	Главные вопросы управления персоналом и социальным развитием
7	Управление системами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом

Важнейшая задача руководителя – разработка видения, назначения (миссии) и ценностей – требует от них умения управлять движением организации вперед, постоянно обучать других членов продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство. Поэтому на них возлагается ответственность за непрерывное обучение, повышающее общий потенциал организации. Они должны обладать способностью формировать разделяемое видение организации и общее понимание сложных проблем бизнеса. Это обеспечивает контроль того, что делается на местах, и координацию работы всех частей организации.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными – исполнителями. На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственному персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании работ: на первом уровне – это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем – координация деятельности; на высшем – межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений.

Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает здесь нередко значение примера и даже образца для подражания. Одновременно оно повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей может существенно различаться, так как зависит от ситуации, в которой находится организация, от ее структуры, глубины разделения труда и организационной культуры.

Заключение

В работе мы рассмотрели тему «Функциональное и иерархическое разделение труда в системе управления» и можем сделать следующие выводы.

Характеристики

Список файлов курсовой работы