103292 (615243), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Ужесточение конкуренции на мировых ранках и ускорение НТП изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компа­ний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить пси­хологический настрой большинства работников, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необязательным концентрировать внимание каждого сотрудника на своих обязанностях, но акцент был перенесен на бизнес ком­пании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами. Появилась потребность в специа­листах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов старому и по-иному взглянуть на существующий порядок.

Уже в настоящее время многие компании перешли к организа­ции новых структур. В них упразднен ряд уровней управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток – вертикальная иерархическая струк­тура, при которой сотрудники боятся руководителя, стараясь в первую очередь угодить ему, а потом уже – потребителю, в боль­шинстве фирм сохраняется.

Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для карди­нальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компа­нии отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта – более плоское горизон­тальное построение, которое намного эффективнее чем верти­кальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонталь­ная компания является системой, в которой несколько менедже­ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению карди­нальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществ­ляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потреб­ностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы груп­пы в целом.

Для большинства компаний переход на новую организацион­ную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной куль­туры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные пе­ремены способствуют росту производительности труда.

В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помо­гает не только избежать нерациональных затрат, но и содейству­ет мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее при­способиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.

Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/Merck Group – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного дав­ления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании ор­ганизованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гиб­кой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потре­бителя компанией.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм про­вела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, кото­рые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию кли­ентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заин­тересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитыва­ется вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.

Процесс перестройки иерархической структуры был здесь до­статочно болезненным и сложным. Приходилось менять психо­логию сотрудников, привыкших работать в строго фиксирован­ных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независи­мо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и созда­ния новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократи­лась до нормальной.

В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, уси­ливается заинтересованность каждого в своих и общих результа­тах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позво­ляющий повысить эффективность работы и улучшающий пози­ции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее.

Осуществление инновационных подходов в формировании ор­ганизационных структур фирмы должны получить в бизнес-плане должное отражение. Это же в полной мере относится к внедре­нию корпоративной культуры.

Становится все более очевидным возрождение в современных условиях роли корпоративной культуры в бизнесе. Это – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объе­диняющая усилия персонала в достижении корпоративных це­лей. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предоп­ределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности ор­ганизации.

Известные успехи зарубежных компаний в решении задач по­вышения производительности и качества труда, развитии пере­довой технологии и освоении новых видов продукции в значи­тельной мере обеспечиваются действенным механизмом управ­ления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоем­ких производств – существенный фактор дальнейшего развития НТП.

Эффективность внутрифирменных механизмов управления не­посредственно обусловлена тем, что менеджмент активно при­спосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управ­ления направлены на усиление эффективности использования на­емного труда – рабочих, служащих, ученых, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас индивидуальный работник исполь­зуется в наиболее полной степени с точки зрения его творческого потенциала. Рельефно проявляется стремление комплексной экс­плуатации физических, организаторских, эмоциональных способ­ностей, организаторских и исполнительских качеств современ­ных работников.

Ускорение технической модернизации и ориентации на тру­досберегающие технологии, а также интеллектуализация произ­водства потребовали новых форм организации труда. Обостри­лись противоречия между разными группами персонала (по воз­расту, образованию, месту в компании). Сложнее стал механизм мотивации В результате повысилась ценность принимаемых по кадровым вопросам решений. Все это неизбежно ведет к измене­нию традиционных средств воздействия на личностный фактор. Становятся все более значительными усилия по сглаживанию и преодолению негативных процессов в сфере управления трудом. Конкретные поиски менеджмента сосредоточились на дальней­шей дифференциации различных видов труда, групп работников и, соответственно, расширения круга инструментов организации и стимулирования с одной стороны, и на попытках реализации комплексного подхода к человеческому потенциалу в кадровой работе, а также внедрения форм перспективного развития персо­нала в соответствии с философией компании. Из всех многочис­ленных приемов управления персоналом особенно ярко выделя­ются области активности менеджмента на уровне трудового про­цесса. Это обеспечение твердой технологической и производст­венной дисциплины, стимулирование не только исполнительской, но творческой и организаторской деятельности персонала, ин­теграция усилий работников и совершенствование формы коопе­рации их труда.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины – необходимое условие для внедрения прогрессивных организа­ционно-технологических систем.

Главная цель корпоративной культуры ~ это обеспечение при­быльности предприятий за счет совершенствование управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотруд­ников к руководству и принимаемым ими решениям, что приво­дит к максимизации эффективности производственного менедж­мента и деятельности предприятия в целом.

В рамках корпоративной культуры для многих компаний ха­рактерно:

• выдвижение культуры как системы общих ценностей пер­сонала в центр управленческого воздействия. Поиск «мягких» составляющих развития организации (нормативных принципов поведения, гибких установок, синтетических ценностей) свиде­тельствует о том, что при возросшем динамизме и неопределен­ности внешних условий традиционные «жесткие» инструменты (оргструктуры, планы, бюджеты) уже не обеспечивает для повы­шения эффективности бизнеса;

• обособленные проблемы организационной культуры предпри­ятий свидетельствует о вызревании связанных с ней противоре­чий. Сегодня широко признаются сложность и дифференцированность организационных субкультур, в том числе в различных отделениях и филиалах, в разных странах.

Корпоративная культура, контролируемая руководством, лучше всего подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных уси­лий. В создании корпоративной культуры менеджеры видят се­годня этический ресурс дальнейшего развития, объединения но­ваторского потенциала широких групп трудящихся. Убеждение персонала в том, что предприятие соединяет работу с его жиз­ненными ценностями, выполняет важную функцию менеджмен­та – не только отражать реальные процессы жизнедеятельности работников, но и одновременно навязать им свое видение трудо­вых отношений в фирме.

Культура фирмы призвана ориентировать коллектив на долго­временные цели. Инструменты для этого – продвижение кадров внутри компании, делегирование полномочий и ответственно­сти, поощрение «чемпионов идей» и другие. В отличие от разроз­ненного характера культурных ориентиров прежней практики новизна современных подходов – в попытках комплексного ис­пользования арсенала идеологического воздействия на персонал.

Обращает на себя внимание активное привнесение во внутри­фирменную практику пропагандистских инструментов и механиз­мов поддержания идейно-политических установок, морально-эти­ческих ценностей и жизненных ориентиров работников. Пропа­ганда, как известно, наиболее эффективна при продолжительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обста­новка для ее восприятия. Эту функцию и выполняет корпоратив­ная культура, формируемая высшим руководством компании или под его непосредственным контролем. Менеджмент акцентирует внимание на чувстве общности, причастности к современному совместному делу, последовательно создает образ компании, не­редко более «реальный», чем сама действительность. Управление этим процессом опирается на: четко сформулированные цели ком­пании, ее фундаментальные принципы, стратегические програм­мы развития.

Поддержка предпринимательства, свобода на рабочем месте для осуществления новаторских идей означают, что внутрифир­менная политика, практическая деятельность и организационная культура должны обеспечить взаимное доверие и сотрудничест­во в фирме. Пропагандируется приверженность к бескомпромис­сной честности, прямоте, высоким этическим стандартам в орга­низации. Это обеспечивает дух солидарности и чувство причаст­ности работников к корпоративной семье.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формирования предприни­мательской этики, поддержанию высокой ответственности за ка­чество продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. Служ­бы управления человеческим потенциалом руководствуются здесь следующими принципами:

• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каж­дого человека путем поощрения высокой производительности тру­да в доброжелательной и стимулирующей деловую активность манере;

• формировать и сохранять доверительные отношения и ува­жение работников друг к другу;

• нести ответственность за обучение и повышение профессио­нализма персонала;

• поощрять каждого, одновременно поддерживая свободную творческую деятельность;

• стимулировать принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

• предоставлять каждому работнику возможности для реализа­ции его индивидуальных способностей;

• лучше расставлять кадры;

• повышать ответственность за развитие трудового потенциа­ла персонала;

• обеспечивать справедливую оплату труда;

• оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.

1. Особенности формирования кадров в РФ в условиях перехода к рынку

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Характеристики

Список файлов курсовой работы