103098 (615176), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Стремление

к Потребность развития

самовыражению

Стремление к престижу и Потребность признания

уважению

Стремление к контактам и коммуникации Социальная потребность

Стремление к безопасности и защите от риска Потребность в защищенности

Обеспечение питанием, одеждой, жильем Основание потребности

Рис 4.Мотивационная модель потребностей

На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных факторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Группа – это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача – выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные – создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальный – неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние.

В коллективе обычно существует несколько неформальных групп и в каждой группе выделяется своя направленность, что оказывает влияние на профессиональную деятельность коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их. На предприятии обычно определяют степень сплоченности коллектива. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например: “С кем бы их работников вы хотели работать вместе(в одном кабинете, над одним проектом и т.п.)”. Вопросы подбираются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов. Индекс сплоченности группы можно определить по формуле:

В

С гр = ,

1/2 N(N - 1)

где Сгр – индекс сплоченности группы;

В – число взаимных позитивных выборов;

N - общее число возможных выборов в коллективе.

Индекс степени сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива.

Весьма важным элементом управления персонала выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

По н а п р а в л е н н о с т и конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным – относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По з н а ч е н и ю д л я о р г а н и з а ц и и конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть также деловыми и личностными.

Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

Для определения причин конфликтного поведения применяются разные методы, например, метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис.5).

К Т О

Потребности,

опасения

К Т О К Т О

Потребности, П Р О Б Л Е М А Потребности,

опасения опасения

К Т О

Потребности,

опасения

Рис.5.Карта конфликта

На одном из предприятий возникла конфликтная ситуация в области взаимоотношений между руководителем предприятия и руководителем структурного подразделения (руководитель службы управления персоналом). Директор предприятия, зрелый руководитель с большим стажем руководящей работы пенсионного возраста Петров С.И. Руководитель службы управления персоналом Архангельский В.Г., сравнительно молодой специалист, стремящийся поставить работу по подбору и расстановке кадров на научную основу. Он прошел стажировку в одной из фирм Англии.

Некоторое время директор предприятия Петров С.И. весьма охотно шел навстречу методам и стилю руководства руководителя службы Архангельского В.Г. Однако затем наметился резкий перелом в их взаимоотношениях не только по деловым, но и по личным связям. Петров С.И. стал резко критиковать и осуждать поведение Архангельского В.Г., восстанавливать против него трудовой коллектив не только службы управления персоналом, но и руководителей других подразделений завода.

Составим карту данного конфликта (рис.6).

С. И. Петров

Потребности: Опасения:

уважение подчиненных потеря контроля,

и единоличное снижение уровня

принятие решения единоличия

В.Г.Архангельский Руководители

структурных

Потребности: подразделений

интересная работа, Взаимоотношения завода

самостоятельность,

самовыражение Потребности:

нормальные

Опасения: отношения

утрата инициативы,

застойная работа, Коллектив службы Опасения:

опасность управления персоналом быть

увольнения втянутыми

в конфликт

Потребности: Опасения:

самостоятельная быть втянутым в

интересная работа, конфликт, потеря

нормальные отношения работы

Графическое отображение потребностей и опасений (рис.6) способствует найти возможности для быстрого решения проблемы, связанной непосредственно с конфликтом. “Опасение” – озабоченность, тревоги личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших его, либо изменение целей участников конфликта. Основные направления деятельности по профилактике конфликтов:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных работников.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей культуры управления является стиль руководства. Стиль руководства – это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.

Общий стиль работы присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.

В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный.

Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах.

Либеральный стиль руководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности, и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства – избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченном виде реализуется в виде формального метода управления.

Характеристики

Список файлов курсовой работы