102501 (614896), страница 3

Файл №614896 102501 (Стили руководства их достоинства и недостатки) 3 страница102501 (614896) страница 32016-07-30СтудИзба
Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специа­листов делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно­гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить7.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций, варианты которых приведены на схеме 4.

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными8.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентиро­ванному на налаживание человеческих отношений. Когда сотруд­ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь­ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис­пользовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания­ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль9.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелос­ти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра­зования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ния достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре ос­новных стиля руководства, суть самого простого из которых за­ключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж­но делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за­тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол­лектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут де­лать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в рав­ной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель до­лжен одновременно и давать исполнителям указания, и поддер­живать их стремление творчески и самостоятельно работать10.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение пос­тавленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии реше­ний. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз­чивости помочь.

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не­сти ответственность, работать самостоятельно без помощи и указа­ний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали амери­канские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависи­мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима­ет лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими ос­новными критериями:

  • наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

  • уровень требований, предъявляемых к решению;

  • четкость и структурированность проблемы;

  • степень причастности подчиненных к делам организации и не­обходимость согласовывать с ними решения;

  • вероятность того, что единоличное решение руководителя по­лучит поддержку исполнителей;

  • заинтересованность исполнителей в достижении целей;

  • степень, вероятности возникновения конфликтов между подчи­ненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

2.3.Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) - 9.9. Графически патер­нализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интег­рацией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9.9. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис­тик руководителя типа 9.9 - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна­ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по­ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу­чае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен­ных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимо­сти мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сде­лать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от не­согласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выпол­нять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист счи­тает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твер­дые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единствен­ным человеком, принимающим решения, которые не прини­маются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко­водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь являет­ся односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно предъявляет требования; ревностно отста­ивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузи­азм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; тер­пим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Характеристики

Тип файла
Документ
Размер
5,1 Mb
Тип материала
Предмет
Учебное заведение
Неизвестно

Список файлов курсовой работы

Свежие статьи
Популярно сейчас
Почему делать на заказ в разы дороже, чем купить готовую учебную работу на СтудИзбе? Наши учебные работы продаются каждый год, тогда как большинство заказов выполняются с нуля. Найдите подходящий учебный материал на СтудИзбе!
Ответы на популярные вопросы
Да! Наши авторы собирают и выкладывают те работы, которые сдаются в Вашем учебном заведении ежегодно и уже проверены преподавателями.
Да! У нас любой человек может выложить любую учебную работу и зарабатывать на её продажах! Но каждый учебный материал публикуется только после тщательной проверки администрацией.
Вернём деньги! А если быть более точными, то автору даётся немного времени на исправление, а если не исправит или выйдет время, то вернём деньги в полном объёме!
Да! На равне с готовыми студенческими работами у нас продаются услуги. Цены на услуги видны сразу, то есть Вам нужно только указать параметры и сразу можно оплачивать.
Отзывы студентов
Ставлю 10/10
Все нравится, очень удобный сайт, помогает в учебе. Кроме этого, можно заработать самому, выставляя готовые учебные материалы на продажу здесь. Рейтинги и отзывы на преподавателей очень помогают сориентироваться в начале нового семестра. Спасибо за такую функцию. Ставлю максимальную оценку.
Лучшая платформа для успешной сдачи сессии
Познакомился со СтудИзбой благодаря своему другу, очень нравится интерфейс, количество доступных файлов, цена, в общем, все прекрасно. Даже сам продаю какие-то свои работы.
Студизба ван лав ❤
Очень офигенный сайт для студентов. Много полезных учебных материалов. Пользуюсь студизбой с октября 2021 года. Серьёзных нареканий нет. Хотелось бы, что бы ввели подписочную модель и сделали материалы дешевле 300 рублей в рамках подписки бесплатными.
Отличный сайт
Лично меня всё устраивает - и покупка, и продажа; и цены, и возможность предпросмотра куска файла, и обилие бесплатных файлов (в подборках по авторам, читай, ВУЗам и факультетам). Есть определённые баги, но всё решаемо, да и администраторы реагируют в течение суток.
Маленький отзыв о большом помощнике!
Студизба спасает в те моменты, когда сроки горят, а работ накопилось достаточно. Довольно удобный сайт с простой навигацией и огромным количеством материалов.
Студ. Изба как крупнейший сборник работ для студентов
Тут дофига бывает всего полезного. Печально, что бывают предметы по которым даже одного бесплатного решения нет, но это скорее вопрос к студентам. В остальном всё здорово.
Спасательный островок
Если уже не успеваешь разобраться или застрял на каком-то задание поможет тебе быстро и недорого решить твою проблему.
Всё и так отлично
Всё очень удобно. Особенно круто, что есть система бонусов и можно выводить остатки денег. Очень много качественных бесплатных файлов.
Отзыв о системе "Студизба"
Отличная платформа для распространения работ, востребованных студентами. Хорошо налаженная и качественная работа сайта, огромная база заданий и аудитория.
Отличный помощник
Отличный сайт с кучей полезных файлов, позволяющий найти много методичек / учебников / отзывов о вузах и преподователях.
Отлично помогает студентам в любой момент для решения трудных и незамедлительных задач
Хотелось бы больше конкретной информации о преподавателях. А так в принципе хороший сайт, всегда им пользуюсь и ни разу не было желания прекратить. Хороший сайт для помощи студентам, удобный и приятный интерфейс. Из недостатков можно выделить только отсутствия небольшого количества файлов.
Спасибо за шикарный сайт
Великолепный сайт на котором студент за не большие деньги может найти помощь с дз, проектами курсовыми, лабораторными, а также узнать отзывы на преподавателей и бесплатно скачать пособия.
Популярные преподаватели
Добавляйте материалы
и зарабатывайте!
Продажи идут автоматически
6418
Авторов
на СтудИзбе
307
Средний доход
с одного платного файла
Обучение Подробнее