99884 (613976), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Вспомогательные цехи не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов (например, ремонтные цехи).

Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов (например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех).

Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов основного производства (например, цехи товаров народного потребления).

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

• технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления);

• организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

• внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

• организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

Различают звенья и ступени аппарата управления.

Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отображают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Ступень аппарата управления – это совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление, низшая – производственная бригада.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления зависит от следующих факторов:

• производственная структура;

• номенклатура и объем выпускаемой продукции;

• численность работников;

• уровень механизации и автоматизации труда специалистов и менеджеров;

• сложность технологического процесса производства;

• уровень специализации производства;

• степень развития кооперации.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, т.к. усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура аппарата управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением руда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации упраления.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Структура аппарата управления во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления. Выделяют два типа организационных структур управления: бюрократический и органический.

Согласно бюрократическому типу оргструктуры управления, организация – это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло. Необходимое повеление персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий. Общий порядок достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии. Организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. Различают несколько видов оргструктур управления бюрократического типа: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. Всем им свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктуры управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности; гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала. Интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям. Различают следующие виды оргструктуры управления органического типа: проектная, матричная, бригадная, целевая.

Учитывая приведенный теоретический материал и практические расчеты, построим структуру основного производства (рис.1).

В основном производстве предприятия функционируют: заготовительно-обработочные участки №№ 1, 2, 3 специализированные по обработке и изготовлению деталей и узлов, которые передаются на участок №4 (сборочный), где осуществляется сборка, отделка, регулировка и упаковка готового продукта.

Рис. 1 Структура основного производства

Основное производство

Заготовительно-обработочный участок №1

Заготовительно-обработочный участок №2

Заготовительно-обработочный участок №3

Сборочный участок №4

Рассмотрим структуру анализируемого предприятия – ООО «Грация».

Основной сферой деятельности предприятия на сегодня – производство корсетных и трикотажных изделий; оказание услуг по пошиву трикотажных и корсетных изделий из давальческого сырья; внешнеэкономическая деятельность, которая определяет структуру управления предприятием.

Руководство предприятием осуществляет директор через своих функциональных заместителей (рис. 2):

• заместитель директора по коммерции;

• заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии;

• заместитель директора по производству.

Заместителю директора по производству подчиняется:

• отдел технолога;

• отдел механика;

• отдел маркетинга и внешне экономических связей;

• производственно-технический отдел;

• цеха:

1. Раскройный цех (заготовительно-обрабатывающий участок);

2. Красильное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);

3. Вязальное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);

4. Швейные цеха (сборочный участок).

Рис. 2 Структура управления ООО «Грация»

Заместитель директора по коммерции курирует:

• отдел реализации;

• отдел снабжения.

Заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии осуществляет руководство:

• финансовым отделом;

• бухгалтерией;

• планово-экономическим отделом.

Действующая структура предприятия в настоящее время обеспечивает удовлетворительную работу предприятия, но в условиях нестабильности окружающей среды предприятия структурная схема постоянно совершенствуется и адаптируется к условиям рыночной экономики.

Такая структура предприятия является линейной. Ее достоинства:

• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя;

• оперативность принятия решений;

• простота в понимании и использовании информации;

• возможность поддерживать дисциплину.

Недостатки линейной структуры управления предприятием следующие:

• негибкость, жесткость;

• метод управления – бюрократический.

Технологию производства контролирует непосредственно заместитель директора по производству. Построим структура управления производством (рис. 3).

Рис. 3 Структура управления производством ООО «Грация»

Приведенные выше расчеты свидетельствуют о необходимости небольшого числа управленческого звена. В соответствии с этим приведем структуру управления сборочного участка швейного производства (рис. 4).

Рис. 4 Структура управления швейным производством ООО «Грация»

Составим должностные инструкции для работников данного производства.

Начальник швейного производства:

Обязанности:

• определение текущих и перспективных потребностей производства в сырье;

• выбор рациональных схем производства продукции;

• изучение и формирование планов производства;

• организация швейного производства;

• подготовка текущих и квартальных отчетов по вопросам производства швейной продукции предприятия.

Права:

• вносить предложения по совершенствованию работы производства;

• информировать руководителя о выявленных недостатках в организации работ;

• участвовать в совещаниях по вопросам производственной деятельности;

• требовать от подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в его компетенцию.

Ответственность за:

• соблюдение действующего законодательства;

• выполнение указаний приказов и распоряжений руководства;

• выполнение плана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;

• достоверность предоставляемых руководству данных.

Заместитель начальника швейного производства:

Характеристики

Список файлов курсовой работы