101604 (598150), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Самостоятельно этот метод не используется. Недостатками метода являются: во-первых, отсутствуют достаточно обоснованные нормативы по срокам обучения для получения необходимой квалификации; во-вторых, не учитываются различия в сложности работ, если сроки одинаковы; в-третьих, сроки подготовки отражают разницу квалификации работника, но не отражают различия в сложности выполняемых функций; в-четвертых, относительную ценность работ преимущественно ручных, выполняемых без механизмов, пользуясь этим методом определить невозможно.

ТЕМА 11. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.

11.1 СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ "КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА"

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли целевых ресурсов.

4. Кадровая политика - круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Задачи кадровой политики:

1. Поднятие престижа предприятия.

2. Анализ перспектив развития трудового потенциала предприятии.

3. Обобщение причин и выработка мер по предупреждению массовой безработицы.

Этапы разработки кадровой политики:

1. структурный анализ персонала, базирующийся на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношением занятых по полу. Определение эффективности использования рабочего времени в течение рабочего дня, месяца, года. Определение коэффициента текучести.

2. Планирование использования человеческих ресурсов в организации на основе составления производственной программы, учитывающей размер необходимых для ее выполнения трудозатрат.

3. Анализ прогнозов занятости.

Составные части (структура) разработки кадровой политики:

1. Планирования потребности в кадрах. Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, оценка должностней (аттестация работ), пополнение штата работников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня сотрудников, обучение в процессе работы на рабочих местах, ротация по должностям, стажировка, самообразование.

3. Система регулирования деятельности сотрудников. Целенаправленное руководство, оценка работника, аттестация и рационализация рабочего места, планирование преемственности и развития персонала, обеспечение равных возможностей эффективного труда, укрепление трудовой дисциплины, обеспечение безопасности и здоровых условий труда.

4. Оплата труда. Формы и системы зарплаты, виды премий, компенсаций, социальных льгот.

11.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ - научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в человеческих ресурсах в их профессионально-квалификационной структуре, измерение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их развития, определение оптимальной расстановки, проведение организационно-воспитательной работы.

Планирование кадровой работы нацелено на решений трех основных задач:

- обеспечение организации человеческими ресурсами, необходимыми для достижения ее стратегических и тактических целей;

- эффективное использование человеческих ресурсов;

- интегрирование и постоянный контроль за политикой управления человеческими ресурсами.

Основные виды планирования:

* 1. Долгосрочное планирование (15 лет) в форме целевых комплексных программ. Основные положения целевой комплексной программы "Кадры": 1. Совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно вычислительной техники; 2. Совершенствование систем комплектования, развития кадров, улучшение социально-демографической и профессионально-квалификационной структур; 3. Укрепление дисциплины труда, стабилизация персонала на основе сокращения потерь рабочего времени, улучшение условий труда и досуга работников. 4. Повышение творческой инициативы работников, повышение культурного уровня.

Целью целевых комплексных программ является создание условий для обеспечения производственно-коммерческой деятельности стабильными квалифицированными кадрами, постоянного повышения производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, улучшение структуры кадров в соответствии с требованиями рыночного производства.

* 2. Перспективное планирование (5 лет). Основные направления плана: 1. Мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, специалистов, служащих и руководителей. 2. Мероприятия по подготовке и переподготовке и повышению квалификации кадров. 3. Мероприятия по воспитанию кадров (коллективный договор).

* 3. Текущее планирование (до 1 года).

ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В большинстве современных организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

1. Менеджеры - специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации. Они реализуют функциональные задачи по управлению персоналом, представляющие самостоятельные функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых определена кадровой стратегией, а способ реализации - кадровой политикой, являющейся составной частью генеральной (общей) политики предприятия. Функции менеджера-специалиста по персоналу во-первых, к консультированию высшего руководства организации в осуществлении кадровой политики; во-вторых, к активному участию в разработке организационной структуры; в-третьих, к оказанию помощи функциональным и линейным менеджерам в работе в персоналом для повышения эффективности труда в их подразделениях.

2. Менеджеры - практики в лице линейных/функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они отвественны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий. Они в той или иной мере выполняют процедуры кадровой работы при реализации общеуправленческих функций. К подобным процедурам относятся распределение трудовых заданий, организация работы на рабочем месте, контроль деятельности подчиненных сотрудников, обучение в процессе работы, разрешение конфликтных ситуаций в подразделении и т.п..

Организации с численностью работающих менее 100 человек не имеют организационной структуры по управлению персоналом. Менеджеры-практики реализуют функциональные задачи по управлению персоналом. По мере роста численности занятых в организации появляется экономическая необходимость и возможность вычленения функции управления персоналом в самостоятельную: с численностью работающих до 300 человек, как правило, создается рабочее место/должность менеджера-специалиста по персоналу, а при численности свыше 300 - образуется подразделение по управлению персоналом (кадровая служба).

Основным содержанием деятельности подразделения по управлению персоналом являются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. администрирование, соблюдение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

2. разработка социальной политики, предлагаемой вышестоящему руководству для обсуждения и принятия;

3. консультирование и оказание помощи линейным/функциональным руководителям в реализации кадровой политики;

4. контроль за соблюдением и правильным использованием методов и процедур поддержания корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в организации, а также постоянное их совершенствование;

Реализация функции управление персоналом на практике чревато умалением, а иной раз и злоупотреблением, роли руководителей линейных/функциональных подразделений в решении кадровых проблем в организации над ролью функциональных кадровиков, и наоборот. Например, возможно игнорирование функциональной экспертизы по кадровой политике функционального/линейного руководителя подразделения. Или, например, возможно делегирование менеджером-практиком безграничного права принятия решения по всему спектру кадровых вопросов профессионалу-кадровику. Во многих организациях для достижения гармонии действий указанных групп сотрудников в осуществлении функции управления персоналом придерживаются так называемом концепции двойной/совместной ответственности. Основным содержанием этой концепции является положение, что ответственность за повышение эффективности использования человеческих ресурсов несут и менеджеры-практики и менеджеры-специалисты.

Менеджеры-специалисты, профессионально подготовленные для реализации кадровой работы, в тоже время не могут решать эти проблемы без посторонней помощи, поскольку не обладают необходимой детальной информации о специфике деятельности в функциональных сферах организации. Они в состоянии выполнять только часть задач по управлению персоналом, а, именно, разрабатывать общие условия (например, процедуры, системы, программы), способствующих эффективности функционирования персонала для достижения целей организации.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Стратегиями взаимодействия менеджеров-практиков и менеджеров-специалистов по персоналу могут стать стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности.

Действуя в соответствии со стратегией специалиста, менеджеры-практики приглашают команду специалистов по управлению персоналом (или наоборот), которой делегируют полномочия по изучению, анализу и выработке стратегии управления персоналом для наиболее эффективного достижения организационных целей. Затем выработанное управленческое решение оценивается и реализуется зачастую в таком виде, в каком оно было представлено.

Для того, чтобы приведенная модель действовала и имела положительный эффект, менеджер-практик, у которого существует проблема по формированию и распределению человеческого капитала, должен верно определить содержание проблемы, дать качественную информацию по ней, признать тот факт, что у приглашенного специалиста или их группы есть способности для решения поставленной задачи.

Однако, если проблема очень запутана и ее содержание определяется с трудом, то более результативным способом развития системы взаимодействия между практиками и специалистами будет стратегия совместной деятельности. Используя стратегию совместной деятельности, все участники управления персоналом вместе направляют этот процесс воздействия на объект. В этом процессе одни - направляют профессиональные знания на поиск путей решения проблемы, а другие - развивают свое умение решать проблемы кадровой работы на внутреннем рынке труда.

Условиями успешности реализации стратегии совместной деятельности, во-первых, стремление команды практиков действовать конструктивно и наличие в определенной степени умения решать проблемы управления персоналом; во-вторых, знание командой специалистов действенности различных способов в данной проблемной ситуации; в-третьих, разрешение команде практиков участвовать в процессе решения проблемы.

Действуя в соответствии со стратегией обучения, описанное выше дополняют соответствующей программой обучения конкретной команды управляющих навыкам профессиональной, организационной и социально-психологической готовности к нововведениям.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, професионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой- знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

В организационном отношении управление персоналом охватываются все лица и институты, несущие совместную ответственность за работу с кадрами.

Характеристики

Список файлов книги