100653 (598116), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних відділів у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження.

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому:

-

за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів які відносяться до даного проекту;

• за планування проекту, і складання графіків;

• перевіряє хід виконання проекту, контролює витрати по проекті, його кількісні, якісні і тимчасові показники.

Керівники функціональних відділів контролюють хід виконання задач.

До недоліків матричної структури управління відносяться – складність матричної структури, багато проблем виникає при налагодженні вертикальних і горизонтальних зв'язків, що підриває принцип єдиноначальності; боротьба за владу між керівниками проектів; конформізм у прийнятті групових рішень

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів.

Принципи, на яких будувалися ці бригади зводяться до наступного: а) автономна робота бригади, яка звичайно складалась з робітників, фахівців і керівників; б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для рішення конкретних проблем; в) заміна зв'язків бюрократичного типу (заснованих на правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язки, обов'язкові для спільного вирішенню конкретних питань.

Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер його роботи визначається концепцією групової форми, відповідно до якої заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активне співробітництво в рішенні проблем. Істотно міняються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Сполучення колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у строгому контролі ззовні й у проміжному урахуванню виробленого. Міняються й умови оплати праці, що стимулюють у першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальним результатами.

12.5. Ситуаційні фактори й організаційні структури

Дослідження організаційної структури показують, що вибір виду структури залежить від конкретних обставин, у яких функціонує організація чи ситуаційних факторів, що впливають на неї. Раціональною буде та структура, що у більшій мері адекватна ситуаційним факторам, таким як стратегічні цілі, зовнішнє середовище, життєвий цикл, технологія, внутрішній взаємозв'язок. Спрощений взаємозв'язок стратегічних цілей і структурних підходів представлені на рис. 12.7.

Чиста функціональна структура найбільш адекватна організації, орієнтованої на підвищення внутрішньої ефективності. Підвищення продуктивності буде відбуватися за рахунок спеціалізації і командного ланцюжка. Але дана структура не здатна забезпечити гнучкість, інноваційний характер відносин.

Навпроти командна структура рекомендується організаціям цілі яких – підвищена гнучкість. Ця структура відрізняється високою мобільністю, має у своєму розпорядженні необхідні ресурси.

Важливим фактором, що впливає на організаційну структуру є також зовнішнє середовище. Найбільш стабільному зовнішньому середовищу адекватна механічна організаційна структура: відсутність необхідності у змінах, координації, акцент робиться на спеціалізацію, централізовані рішення і широкомасштабний контроль.

При високій мінливості зовнішнього середовища кращою буде органічна структура з акцентом на команди і спеціальні групи.

Розмір компанії – це її масштаб чи величина. Розміри компанії звичайно визначаються кількістю її працівників. Для невеликих компаній характерний неформальний стиль управління, низький ступінь поділу праці, відсутність правил і інструкцій, невеликий бюджет. Великі організації відрізняються високим ступенем організації, наявністю численного допоміжного персоналу, розмаїтістю різних правил і інструкцій, внутрішньої системи керування, заохочень і інновацій.

Технології містять у собі знання, предмета і знаряддя праці, методики і види діяльності, які спрямовані на перетворення вхідних ресурсів. Виходячи з типу технології, компанії – виробники підрозділяються на три категорії: дрібносерійні чи одиничне виробництво; крупносерійні, чи масове, виробництво; безупинний процес виробництва. З підвищенням складності технології зростає значення адміністративного керування і роль допоміжного персоналу. Ніж менш однорідним є виробничий процес, тим більше ретельним є контроль. У цілому, фірми з дрібносерійним виробництвом мають органічну структуру, а з масовим – механічну.

Структура організації багато в чому визначається взаємозалежністю її відділів тобто ступенем їхньої підпорядкованості один одному. Розрізняють наступні форми взаємозалежності: картельна – кожен відділ має відносну незалежність, менеджмент розробляє стандартні процедури, правила, інструкції; послідовний взаємозв'язок – коли результат роботи одного відділу стає відправною крапкою для іншого, при цьому необхідно забезпечити врахування інтересів усіх відділів, оперативну координацію робіт; обопільний взаємозв'язок – найбільш складний варіант. Структурні механізми координації включають команди, спеціальні групи, позапланові збори, менеджерів – інтеграторів, відповідальних за щоденне узгодження взаємодій.

Контрольні питання

1. Дайте визначення поняттю «організаційна структура управління».

2. Що таке «елемент» структури керування й у яких формах він може бути представлений?

3. Які види зв'язків існують між елементами структури?

4. Чи є зв'язок структури управління з цілями?

5. Дайте узагальнену характеристику типів структур управління.

6. Які принципи приймається за основу при побудові структур ієрархічного типу?

7. Розкрийте сутність структур органічного типу.

8. Сформулюйте основні вимоги, яким повинна відповідати структури управління.

9. Дайте визначення і приведіть приклади окремим видам взаємозв’язку підрозділів.

10. Подумайте, чому організаціям, що функціонують у мінливому зовнішнім середовищі потрібно більше горизонтальних взаємовідносині.

РОЗДІЛ IV

МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

У процесі менеджменту використовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати, цілеспрямувати і ефективно організувати виконування функцій менеджменту, етапів процедур і операцій по прийняттю рішень. У сукупності вони виступають як методи менеджменту – способи здійснення управлінській діяльності для постановки і досягнення цілей.

Методи менеджменту служать забезпечують практичне управління, представляючи в його розпорядження систему правил, проектів і підходів. Методи управління в залежності від мотивів, потреб і інтересів можна розділити на три групи (рис. 13.1)

Потреби

Інтереси

Мотиви поведінки

Чувство долгу хозяина, авторитет влади, дисципліна, організованість, сознательність

Матеріальні, у т.ч. фізіологічні, зарплата, стимули, винагородження

Духовні,

соціальні, психологічні

Групи методів управління

Організаційно-

розпорядчі

Економічні

Соціально-психологічні

Характер впливу

Р

Прямий

Не прямий

ис. 13.1. Зв'язок методів управління з потребами й інтересами л

Рис.13.1 Класифікація методів управління

Методи управління зв'язані з виконанням функцій менеджменту, які складають зміст процесу управління. Сукупність методів утворює систему і використовується комплексно з урахуванням умов і специфіки розв'язуваних задач. Методи управління активно впливають один на одного, і результат завжди являється наслідком їх складної системної взаємодії. Для менеджерів принциповим є питання про розподіл пріоритетів між методами управління. Тому важливою являється характеристика методів управління, що представлена в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Характеристика методів управління

Продовження табл. 13.1

13. Економічні методи менеджменту

13.1. Сутність і складові економічного механізму

Під економічними методами управління слід розуміти сукупність засобів і інструментів, що цілеспрямовано впливають на створення сприятливих умов для функціонування і розвитку організації.

Економічний механізм функціонування і розвитку припускає використання комерційного розрахунку виходячи з глобальної господарської політики і цілей організації; конкуренції, ціноутворення, фінансування і кредитування; розвитку технологій; кадрової політики тощо. Кожен елемент економічного механізму спрямований на одержання стійкого прибутку.

Характеристики

Список файлов книги