100653 (598116), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Методологічною особливістю формування системи планових документів у стратегічному плануванні є необхідність механізму адаптації планів організації до мінливого зовнішні нього оточення. Адаптивний характер планів припускає, що вони повинні бути досить гнучкими, легко пристосовуватися до несподіваних змін зовнішнього оточення. Отже, щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, усі види планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом – ситуаційного планування.

Система планів, програм і проектів крім виконання основної функції управління є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних тактичних ресурсів. Фактично попереднім показником якості плану чи програми служить бажання керівництва виділити ресурси на їхню реалізацію. Плани допомагають розподіляти ресурси по напрямках, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягнення поставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретно ресурси й у якій кількості вимагаються?

Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації обраною організацією стратегії і координації наступних дій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупнені методи, які засновані на нормативах, бюджетах. Але найбільше широко розповсюдженим методом формального планування, що використовується для забезпечення погодженості між різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.

Перевага бюджетів полягає в тім, що вони не тільки відповідають на запитання, скільки і які ресурси потрібно, але і показують джерела їхнього поповнення. Істотною рисою бюджету є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільше часто бюджети розробляються й оцінюються у вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові, трудові і натуральні. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити, порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.

Адаптивний характер стратегічних планів припускає періодичне коректування бюджетів відповідно до зміни цілей і стратегій організації і її підрозділів. Тому дуже важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Ця задача може вирішуватися вже названими методами. Зручним інструментом виконання даної роботи служить відомий метод перерозподілу ресурсів за допомогою мережного графа. Поряд з гарною і наочною структуризацією комплексу виконуваних робіт, їх взаємозв’язком і взаємозумовленістю, з'являється можливість використання для перерозподілу ресурсів сучасної обчислювальної техніки.

Планування стратегії – вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічного планування здійснюють люди, то, як відзначалося вище, цей процес формалізований і їм потрібно керувати. Управління реалізацією стратегії повинне здійснюватися і через стимулювання керівників і працівників усіх рівнів. Особливо тут слід зазначити необхідність створення і постійної підтримки належного організаційно - психологічного клімату, прищепити співробітникам думку, що постійні зміни - природний стан розвитку організації і до цих змін потрібно бути постійно готовими.

9.2 Інструменти реалізації стратегії

Р
еалізація стратегії вимагає застосування різних інструментів, змін в окремих частинах організації, стилях керівництва, інформаційних і контрольних системах і людських ресурсах ( рис 9.2.).

С

тратегічні зміни, якщо вони проводяться правильно, носять системний характер, відбуваються у всіх сферах діяльності організації і насамперед у її організаційній структурі. Для цілей посилення функції стратегічного управління використовують групу нововведень, програмно - цільовий підхід, матричні структури концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП), що дозволяє реалізувати принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації її впровадження, забезпечення гнучкості й адаптивності управління. Структура також визначає ступінь децентралізації управління організацією, процедури розробки робочих завдань і застосування технології(більш докладно дану проблему буде розглянуто в главі 12).

Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення впровадження стратегії. Керівництво містить у собі переконання, мотивацію, зміни корпоративних цінностей і культури. Вважається що організаційна культура включає наступні складові:

• філософію, що задає сенс існування стратегії і її відношення до співробітників і клієнтів;

• переважні цінності, на яких базується організація;

• норми поводження, що визначають принципи взаємин в організації;

• правила по яких ведеться «гра» в організації;

• клімат – атмосфера в організації та взаємодії з зовнішніми особами;

• поведінкові ритуали, проведення церемоній, використання знаків.

Організаційна культура формується відповідно до проблем, що стоять перед організацією – інтеграція внутрішніх ресурсів і взаємодії з зовнішнім середовищем.

Великий вплив оказує стиль реалізації стратегії і проведення змін. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки у специфічних ситуаціях. Дуже успішним є партисипативний стиль, при якому до рішення питань залучаються багато членів організації. Отже керівник може використовувати будь-як стилі керівництва:

• конкурентний стиль – ґрунтується на наполегливості, твердженні своїх прав;

• стиль самоусунення, керівник не прагне до кінця шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

• стиль компромісу, припускає помірне прагнення до кооперації з тими, хто пручається;

• стиль пристосування, виражається в прагненні керівництва установити співробітництво при слабкому настоюванні на прийнятті пропонованих рішень;

• стиль співробітництва, характеризується тим, що керівництво одночасне прагне і до проведення змін і до встановлення кооперації з членами організації.

Крім стратегічних змін у самій організації, важливою задачею для керівництва є формування і мобілізація ресурсів, людського потенціалу для здійснення стратегії, встановлення орієнтирів використання коштів і визначення пріоритетів у їхньому розподілі. Дані пріоритету встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Виконання стратегії – сама складна стадія в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Від керівника(лідера) потрібно ясне бачення того, куди йде організація, уміння вести її в потрібному напрямку; мобілізувати і розподілити ресурси; взаємодіяти з членами організації, що дозволяє ще раз підкреслити, що реалізація стратегії - це творчий процес і ключова роль у ньому належить вищому керівництву.

До інформаційних і контрольних систем відносяться система оплати праці, заохочень, розподіл ресурсів, а також правила політики процедури компанії. Зміна цих систем є могутнім інструментом упровадження стратегії. Співробітники організації повинні заохочуватися до реалізації нової стратеги і до високих результатів діяльності.

Людські ресурси організації – це її працівники. Діяльність організації по найманню, добору, розміщенню, переводу, підвищенню в посаді, звільненню повинна бути скоординована з загальною стратегією. Програма навчання працівників - спрямована на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії, на вироблення необхідних навичок і стереотипів поводження.

Реалізація стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегія не принесе очікуваного результату. Однак проведення стратегічних змін найчастіше зустрічає опір з боку персоналу організації, оскільки люди бояться, що зміни торкнуться їхнього положення, роботи і тобто сформованого статус-кво. Відношення до змін може бути представлено комбінацією двох факторів: прийняття чи неприйняття змін; відкритої чи схованої демонстрація до змін (рис.9.3)

Керівництво організації повинне з'ясувати який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто займе відповідну позицію стосовно нововведень. Для опору варто провести об'єднання людей у творчі групи, залучити до вироблення програм проведення змін широке коло співробітників, провести роз'яснювальну роботу.

Контрольні питання

1. Назвіть основні групи планів, що розробляються в організації і їхній зміст.

2. Які вимоги пред'являють до структури управління організацією.

3. Дайте характеристику планом розвитку організації.

4. Чому тактичні плани називають «планами поточної діяльності».

5. Назвіть основні інструменти реалізації стратегії.

6. По яких напрямках здійснюється оцінка обраної стратегії.

7. Дайте визначення організаційної культури і її основним складовим.

8. Які стилі керівництва найбільш ефективні на стадії виконання стратегії. Чому?

10. МОТИВАЦІЯ – СОЦІАЛЬНА ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТУ

10.1. Загальна характеристика мотивації

Шлях до ефективного управління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи що рухає людиною, що спонукує її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати зрозуміти і розробити ефективну систему форм і методів управління працею, що забезпечить активізацію людського фактору.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину, задають границі і форми діяльності і придають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Таке прагнення передбачає активність у мінливому середовищі і вимагає ситуаційного і системного підходу, що дозволить оцінити можливість і визначити спосіб досягнення необхідного результату.

Мотивацію необхідно розглядати: по-перше, як внутрішню психологічну установку людини на діяльність або бездіяльність, а по-друге, як функцію управління, що спрямована на забезпечення ефективної роботи персоналу.

Успіх організації з точки зору впливу людського фактору залежить від двох обставин: який персонал і як він працює. Тому комплексна мотиваційна функція повинна одночасно вирішувати три задачі:

1. Сприяти залученню кваліфікованих робітників.

2. Утримувати кваліфікований персонал.

3. Настроювати робітників на ефективну працю.

При розгляді мотивації необхідно враховувати фактори, які заставляють людину діяти і підсилюють її діяльність. Основними з них є - потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Потреба – це психологічне чи фізіологічне відчуття недоліку чого-небудь. Це нестаток в тім, що необхідно для існування особистості. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи вимірити, про них можна судити лише по поводженню людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своєї є фізіологічними потребами: людина не може обійтися без їжі, води, одягу тощо. Вторинні це потреби, які виробляються в ході надбання життєвого досвіду: потреби в поваги, успіху тощо.

Мотиви – це усвідомлене відношення до своїх дій. Це стан схильності чи готовності до визначених дій. Людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у визначеному відношенні один до одного в залежності від їхнього впливу на поводження людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення визначених дій. Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вона може мінятися в процесі виховання людини, придбання освіти, досвіду.

Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в неї певних мотивів. Мотивування - це серцевина й основа управління людиною. В залежності від цілей. які переслідує мотивування, задач, які воно вирішує можна виділити два типи мотивування. Перший тип складається в тому, що шляхом зовнішніх впливів на людину викликаються до дії визначені мотиви, що спонукують людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного результату. Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. Основна увага звертається на те, що б розвити і підсилити бажані мотиви діяльності людини, і навпаки, послабити ті мотиви, що заважають ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи і не зв'язаний з якимись конкретними діями чи результатами, що очікуються одержати від людини у результаті її діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для здійснення. Його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато результативніше управляють своїми кадрами.

Стимули виконують роль важелів впливу, які викликають дії визначених мотивів. Стимули – це сили, які оказують зовнішній вплив на людину з метою спонукати до певного трудового поводження.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання.

Характеристики

Список файлов книги