Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Продуктовые группы объединены в таблице по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт.

Итоговая сумма покрытия II равна 32100 тыс. руб. Она превышает общие постоянные затраты, которые по бюджету составляют 16500 тыс. руб. Но фактически превышают его на 1500 тыс. руб. Таким образом, у предприятия остается сумма 14100 тыс. руб., которая названа управленческой прибылью. Эту величину через «Мостик» согласования необходимо привести в соответствии с балансовой прибылью (на «мостике» встречаются отдел контроллинга и финансовый отдел).

Анализируя таблицу, возникает вопрос: является ли руководитель продуктовой группой В в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А? Должен ли в связи с этим менеджер В получить двойное вознаграждение по сравнению с менеджерами А и С?

Для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей групп А, В и С не хватает задания уровня стопроцентного выполнения. Ведь может оказаться, что продуктовая группа А предлагает программу, которая не находит такого же отклика на рынке, как программа продуктовой группы В, однако и в дальнейшем должна развиваться для поддержания имиджа предприятия. Возможно, в случае с продуктовой группой А речь идет о программе, которая со дня основания предприятия способствовала росту его известности. Продуктовая группа С может предлагать новый или специфический продукт, предназначенный для ограниченного сегмента рынка, который предприятие намерено так же хорошо обслуживать. Руководители групп А и С, возможно работают не хуже и не меньше, чем руководитель группы В. однако из-за особенностей продуктовых групп и рынков нельзя получить такую же величину суммы покрытия II, как у продуктовой группы В, несмотря на все желания и навыки руководителя.

Каким же образом установить критерии для соответствующих продуктовых групп в виде суммы покрытия II, характеризующие уровень стопроцентного выполнения? В процессе планирования! Суммы покрытия II по бюджету должны привести плановые цели отдельных менеджеров продуктовых групп к общему знаменателю. При этом необходимо обратить внимание на важность психологической стороны процесса планирования. Следует обеспечить разумный компромисс между необходимостью достижения результата, с одной стороны, и возможностью его достижения, с другой стороны. Проблема решается путем взаимодействия контроллера и менеджера. В этих условиях контроллер действует как «продавец» планов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие основные затраты несет предприниматель согласно поставленной задачи?

2. Что такое сумма покрытии 1 и сумма покрытия 2?

3. Что такое маржинальная прибыль?

4. Как определяется прибыль в данной задаче?

5. Что можно считать узким местом в этой задаче?

6. Как можно классифицировать затраты на рекламу?

7. Как влияет ценовая политика на условия задачи?

8. Что необходимо предпринимать для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей продуктовых групп А,Б,С?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1. Время обслуживания для предпринимателя:

а) играет важную роль всегда;

б) не имеет значения;

в) играет важную роль при возникновении очереди.

2. Метод расчета сумм покрытия представляет собой:

а) инструмент управления;

б) инструмент определения себестоимости продукта;

в) методику определения затрат на рекламу.

3. Установить критерии оценки успешности соответствующих продуктовых групп следует:

а) при определении стратегических целей предприятия;

б) в процессе планирования;

в) при необходимости.

4. Сумма покрытия 1 используется:

а) при оценки приоритетов в ассортименте;

б) при расчете прибыли;

в) при расчете эффективности рекламы.

5. В задаче «Киоск» контроллер выступает:

а) как «продавец планов»;

б) как координатор в информационной системе предприятия;

в) как консультант руководства предприятия.

РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

5.1 Организация подразделения контроллинга

Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.[6]

В таблице 7 приводятся некоторые аргументы создания службы контроллинга.

Таблица 7.

“Плюсы” создания службы контроллинга	“Минусы” создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений.	Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 12.

Рисунок 12. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

Директор
		Коммерческий			Отдел учета и контроллинга
		директор
		Технический			Отдел
		директор			закупок
					Отдел
					продаж
					Административный
					отдел

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить:

- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 13).

В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления.

Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Рисунок 13. Альтернатива 1 структуры управления

Руководитель предприятия

1-ый уровень управления

Центральный контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления

Руководитель направления

2-ой уровень управления

Контроллер направления

Производство

Сбыт

Аппарат управления

	дисциплинарное подчинение
	функциональное подчинение

На предприятии сложилась конфликтная ситуация: руководитель центральной службы контроллинга во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия указал на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые на практике в зависимости от методик дают различные результаты. Работники подразделения могут выбрать более выгодную методику в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый руководитель “рекомендовал” своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффективно. Этим и объясняется весь парадокс.

Характеристики

Список файлов книги