Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

План практических занятий

1. Особенности научно-технологической политики России.

2. Приоритеты научно-технической политики России. Необходимость селективной модели инновационной политики.

3. Опыт США, Европы, Японии в планировании программ научно-технического развития.

4. Организация разработки и реализации программ научно-технического развития.

5. Типы и классы программ и проектов нововведений.

6. Основные правила эффективного решения инновационных задач.

7. Этапы формирования и реализации научно-технических программ

8. Программно-целевое планирование инноваций.

9. Понятие и основные элементы инновационного проекта. Состав и содержание ТЭО инновационного проекта.

Литература

1.Трофилова А.К. Управление инновационным развитием предприятия. – М.: Финансы и статистика», 2003. - 175 с.

2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

4. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

5. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. – СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

Тема 10. Формирование конкурентных преимуществ в инновационном менеджменте

Лекция № 14

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

План

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

10.4. Методы анализа процессом создания конкурентных преимуществ.

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер [1]. Его концепция построена исходя из того, что конкурентное преимущество, как система отношений, затрагивает всю систему создания ценностей и проявляется в каждом элементе и процессе функционирования исходной организационно-экономической системы.

В цепочку ценностей конкурентного преимущества входят: цепочки ценностей поставщиков комплектующих изделий, оборудования и услуг, собственно цепочки ценностей фирмы, цепочки ценности каналов сбыта, цепочки ценностей покупателей, каждая из которых требует непрерывного улучшения в процессе функционирования любого элемента системы.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества благодаря нововведениям, к которым относятся:

- новые технологии, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения соответствующих услуг;

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента отрасли;

- изменение стоимости или появление новых компонентов производства;

- изменение параметров правительственного регулирования, таких как новые стандарты, ужесточение требований к охране окружающей среды, требования к новым отраслям и др.

Удержание преимущества зависит от трех факторов:

1. Каков источник преимущества, какая иерархия источников преимущества; - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье довольно легко могут получить и конкуренты; на нижних ступенях иерархии также находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштабе от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов;

- преимущества более высокого (второго) порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Таким преимуществам присущи определенные особенности:

- для получения этих преимуществ необходимы большие навыки и способности;

- преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, с проведением НИОКР или в маркетинг.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.

2. Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества.

3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества нужны изменения, к которым в первую очередь следует отнести:

- непрерывное совершенствование систем подготовки и переподготовки производственных кадров;

- развитие технологий;

- дифференциация производства;

- обеспечение высокого качества изделий;

- достижение высоких потребительских свойств конечной продукции;

- высокий уровень обслуживания и продажи продукции в максимально возможном количестве регионов мира;

- размещение производства отдельных комплектующих систем в странах, являющихся надежными и долговечными партнерами;

- координация и интеграции различных видов деяельности в мас-штабах всего мира с целью достижения эффекта максимальной эффктивности и качества производимой продукции.

Способы, которыми фирмы создают и удерживают конкурентное преимущество в глобальных отраслях, отражают роль страны в поддержании конкуренции отечественных фирм. К ним следует отнести:

Во-первых, определение влияния страны на способность фирмы конкурировать в конкретных отраслях и их сегментах, причем с использованием определенных стратегий, а не рассматривать общие направления действий фирм.

Во-вторых, создание условий минимизации затрат для фирм, ведущих глобальную конкуренцию, по тем технологическим переделам, и комплектующим, которые входят в цепочку ценностей за пределами страны базирования.

В-третьих, поддержка фирм, завоевавших и удерживающих преимущество в международной конкуренции, путем создания условий для всестороннего обновления и улучшения.

В-четвертых, создание условий для ускоренного внедрения новых технологий, улавливаемых фирмами производителями.

Методы управления и способы организации должны согласовываться с источниками конкурентоспособности. Оценка эффективности управления зависит от: целей компании, совместимости целей компаний и их владельцев, влияния национального престижа и национальных приоритетов, важность устойчивой приверженности делу.

Внутренняя конкуренция создает предпосылки для внедрения не про -стых инноваций, а таких, которые ускоряют рост конкурентоспособности национальных фирм. Фирмы должны искать собственные технологии, расширять масштаб производства, создавать собственную международную сеть маркетинга.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

Процесс формирования конкурентных преимуществ осуществляется в следующей последовательности:

1) определяется приоритетность конкурентных преимуществ;

2) проводится предварительный анализ указанных преимуществ;

3) формируются конкурентные преимущества;

4) разрабатываются стратегии формирования конкурентных преимуществ;

5) разрабатываются стратегии удержания конкурентных преимуществ.

1. Важнейшие конкурентные преимущества и их приоритетность представлены в таблице 4.

2. Предварительный анализ касается следующих мероприятий:

- оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора;

- определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы;

- определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями;

- оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

3. При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента состоят в следующем:

- анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

- выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

- разработка проектов по реализации намеченных изменений;

- координация усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;

- контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

- подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

4. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной модели», если:

- фирма обладает новой совершенной технологией;

- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

- имеется значительный спрос;

- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной стратегии.

На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов.

А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего, оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынке совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, но дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Стратегии фирмы должны быть основаны на стратегии низких издержек.

5. Разработка стратегии удержания конкурентных преимуществ.

Перед менеджером всегда стоят проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше конкурентных преимуществ и длительность жизненного цикла, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ представлены в таблице 5.

Табл. 5.

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, степени новизны товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Характеристики

Список файлов книги