182644 (596625), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Конкурентоспроможність товару відображає його здатність більш повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншого боку — цінами, встановленими продавцями товарів [2].
Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному й післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва й можливості вигідного продажу [6,99].
Разом з тим конкурентоспроможність товару — це не тільки висока якість і технічний рівень, це й уміле маневрування в ринковому просторі й у часі, а головне - максимальний облік вимог і можливостей конкретних груп покупців. Причому об'єктивна оцінка всіх аспектів рівня конкурентоспроможності може бути вироблена тільки на основі критеріїв, якими оперує споживач, для якого цей товар призначений. Причини конкурентоспроможності товару необхідно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є наслідком більш ефективного управління процесом розробки, реалізації й експлуатації пропонованої продукції. Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність фірми-виробника співвідносяться між собою як частина й ціле. Можливість компаній конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару, а також сукупності економічних методів управління діяльністю фірми, що роблять вплив на результати конкурентної боротьби [10,142].
Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів [16, 35].
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж [20].
Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер [26,26].
Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості [28,279].
По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності — спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках — тісні зв'язки з головними клієнтами.
По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг.
Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.
Друга визначальна складова конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності [35,61].
Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.
Головне завдання — невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил [41,18].
Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються [45,11].
Отже, важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку - суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників - у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.
1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб’єктів ринкових відносин
Аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми наведено у табл. 1.1 [40,12].
Таблиця 1.1 - Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку
| Метод | Показники аналізу | Змінні, що використовуються при аналізі | Принцип побудови | Переваги | Недоліки | Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| Модель БКГ | Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка | Обсяг продаж. Питомі витрати | Матриця 2х2 | Простота використання; дає можливість визначити подальші стратегії діяльності підприємства | Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини явища Побудова відбувається на нечітко визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства | Доцільна для аналізу стратегічних господарських одиниць у рамках підприємств, однак ускладнено визначення частки ринку | ||||
| Модель М.Портера | Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення постачальників у галузі Положення споживачів у галузі | При аналізі діючих конкурентів використовуються показники: рентабельність виробництва, ринкова частка | Порівняльний аналіз Осі координат Матриця 2х2 Різноманіття змінних для здійснення аналізу | Дає можливість визначити всебічний вплив зовнішніх сил на конкуренцію | ||||||
| Метод «Мак-Кінсі» | Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми | 6 змінних привабливості ринку 9 змінних відносної переваги ринку фірми | Оцінки експертів, матриця 3х3 | Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів | Розбивка осей матриці спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі | Застосування недоцільне Через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів | ||||
| Модель Shell/DPM | Конкурентна позиція фірми Привабливість галузі Перспективність | 13 змінних що характеризують конкурентоздатність фірми; 13 змінних що характеризують привабливість галузі | Оцінки експертів Матриці 3х3 | Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості Поєднує якісні й кількісні показники в єдину параметрична систему Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів | Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі Присвоювання питомої ваги змінних при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено Важко оцінити які із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | ||||
| Метод LOTS | Існуюче положення фірми Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту | Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору | Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів | Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарського діяльності | Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу | Застосування можливе | ||||
| PIMS | П’ять груп факторів: привабливість ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни в положенні ринку | 37 стратегічних (ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція та інш.) ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) | Рівняння множинної регресії, що пов’язують змінні з величиною прибутковості й здатність фірми генерувати готівку | Дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників | Результати мають орієнтовний характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | ||||
| Ситуаційний (SWOT-аналіз) | Внутрішнє середовище перед прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри | По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку | Матриця можливості, загрози, сильні, слабкі сторони Таблиця профілю середовища | Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності | Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу | Застосування необхідне | ||||
| Метод експертного оцінювання | Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку | По кожному фактору вибираються змінні | Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати | Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність | Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура | Застосування можливе | ||||
| Модель Хофера/Шенделя | Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів | 15 змінних сильних сторін підприємництва, що характеризують ЖЦ | Матриця 5х3 | Дає можливість визначити бізнес-стратегію | Пристосована в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу | Не доцільне | ||||
| Фінансово-економічний метод | Виділяються різні групи показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства | Вибираються коефіцієнти по кожній групі показників | Розрахунок коефіцієнтів по підприємствам-конкурентам, порівняльний аналіз у дінамиці | Дається об’єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін підприємстві Складання ринкового рейтингу Простота й доступність використання | Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається без уваги менеджмент підприємства | Застосування можливе й необхідне | ||||
| Метод картування стратегічних груп | Вибираються на розсуд дослідника | Ціна/якість, розмах діяльності, рівень вертикальної інтеграції, ширина товарної номенклатури та інш. | Вісь координат | Пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива, нейтральна, згубна) | В одержуваних результатах велика частка ймовірностного характеру Громоздкість дослідження | Застосування можливе | ||||
Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.
Узагальнюючи дані таблиці 1.1, можна зробити такі висновки [39,24]:
-
кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
-
методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
-
у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
-
кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.
Таким чином - існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.
1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)
Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [52,71].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
