181797 (596549), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Реалізація Комплексної державної програми енергозбереження, Програми державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро - та теплоенергетики мають забезпечити заощадження до 2010 р. традиційних енергоресурсів в обсязі 12-15% від загального їх споживання і довести енергоємність української економіки до показників країн ЄС [10, с.58-59].

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у „стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. “Сила” загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості “портфеля”, де відображено напрямки його діяльності.

Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для як найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого “портфеля” визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції [36, с.177].

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів „ціна якість”, сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно - сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років XX століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів [36, с.179-180].

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль і процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може привести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін 22, с.316-325 .

Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором [21, с.256].

1.3 Моніторинг витрат як засіб досягнення стратегічних цілей

В умовах ринкової економіки особливо важливого значення набувають проблеми формування виробничих витрат підприємства.

Менеджмент виробничих витрат – окрема ланка менеджменту і економіки, яка має важливе значення для їх функціонування та загальної ефективності економічної системи. На рівні підприємства менеджмент виробничих витрат поєднує в собі елементи виробничого і фінансового менеджменту з метою оптимізації виробничих витрат і забезпечення максимального прибутку. На макроекономічному рівні менеджмент виробничих витрат полягає у впливі на основні макроекономічні важелі регулювання економіки з метою мінімізації питомих виробничих витрат і забезпечення найвищої ефективності використання ресурсів у сільському господарстві.

Управління витратами – це процес цілеспрямованого формування витрат, коштів і різноманітних видів продукції за місцем виникнення потреби в них при постійному контролі їх рівня і стимулюванні зниження [12, с.25].

Виконання функцій управління в повному обсязі за всіма елементами складає цикл впливу керуючої (суб'єкт) системи на керовану (об'єкт управління). Суб'єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та виробничих підрозділів (цехів, відділів, дільниць). Окремі функції управління витратами виконують службовці (диспетчер, бухгалтер).

Об'єктом управління є витрати на розробку, виробництво, реалізацію та утилізацію продукції (робіт, послуг). Управління витратами не є самоціллю, але абсолютно необхідне для досягнення підприємством певних економічних результатів, підвищення ефективності роботи.

Функції управління витратами є первинні відносно виробництва, оскільки для досягнення певного економічного результату спочатку потрібні витрати, тому ціль управління витратами - досягнення запланованих результатів діяльності підприємства найбільш економічним способом.

Функціонально дана система управління включає в себе нормування витрат, їх планування, облік, аналіз, стимулювання їх зниження.

Функції суб'єктів управління витратами зводяться до такого:

- планування витрат: На великих підприємствах цю функцію виконує плановий відділ на чолі з головним економістом підприємства.

- облік витрат та калькуляція собівартості продукції. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства.

- контроль та аналіз витрат. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства разом з іншими економічними службами.

- розробка заходів із зниження собівартості продукції (робіт, послуг). Ці функції виконує відділ головного економіста [4, с.215].

Управління витратами на підприємстві спрямоване на вирішення таких завдань:

- визначення витрат за основними функціями управління;

- розрахунок витрат за виробничими підрозділами;

- розрахунок витрат на одиницю продукції, робіт, послуг;

- підготовка інформаційної бази для прийняття господарських рішень;

- пошук резервів зниження витрат на всіх етапах виробничого процесу й у виробничих підрозділах;

- вибір способів нормування витрат.

Отже, управління витратами - це динамічний процес управлінських дій для досягнення високого економічного результату діяльності підприємства.

Система управління витратами базується на принципах, сформованих у практичній діяльності, і виражається в такому:

- єдність підходів на різних рівнях управління, планування, обліку, калькулювання, оцінки та аналізу управління витратами на різних стадіях життєвого циклу виробу від створення до утилізації;

- органічне поєднання зниження витрат з досягненням високої якості продукції;

- недопущення появи надлишкових витрат;

- широке впровадження найбільш ефективних методів зниження витрат;

- орієнтація системи планування, обліку і калькулювання на зниження витрат, удосконалення інформаційного забезпечення підрозділів підсистем про динаміку витрат;

- мотивація трудових колективів у зниженні витрат [27, с.132].

Класифікуючи формування, функціонування, управління та контроль виробничих витрат як певний цілісний механізм, виділяють такі основні узагальнюючі системи цього механізму: початкову, традиційну, інтегровану інформаційну й систему менеджменту витрат. Початкова система характеризується слабким контролем витрат, а отже, неможливістю здійснювати нормальний процес управління ними. Ця система, як правило, є типовою для новостворених підприємств на стадії їх становлення. На відміну від початкової системи, традиційна має вищий рівень контролю й тісно пов'язана з оперативною виробничою системою. Така система використовується підприємствами, в яких зміни в технології виробництва є незначними, виробляється вузький асортимент продукції (робіт, послуг), а також з досить високим рівнем інтенсивності праці [6, с.325].

Характерною особливістю інтегрованої інформаційної системи є високий рівень контролю, тісна інтеграція з оперативною виробничою системою. Однак її недоліком є не досить тісний зв'язок з організаційним оточенням. І, нарешті, система менеджменту витрат базується на філософії менеджменту стосовно управління ресурсами підприємства - матеріальними, фінансовими, трудовими й процесами їх використання.

Основними характеристиками менеджменту витрат є:

1) зосередження на попередженні витрат, а не на їх обліку;

2) тісний зв'язок між оперативними і стратегічними цілями виробництва;

3) концентрація на оцінці прибутковості діяльності й аналізі руху готівки та витрат;

4) рівноцінне використання технологічних удосконалень і шляхів економії витрат з метою збільшення прибутку;

5) залучення в систему всіх видів витрат, у тому числі витрат з реалізації, маркетингу, загальногосподарських.

Система менеджменту витрат базується на трьох основних принципах: глибокому аналізі діяльності підприємства; побудові всієї системи на оцінці витрат; постійному процесі вдосконалення діяльності. При цьому слід зазначити, що менеджмент витрат не означає управління витратами безпосередньо як такими, скоріше це управління діяльністю, в процесі якої виникають витрати. Тільки шляхом змін у виробничій діяльності, зміни тактики і оперативних цілей, що відповідно викликає попит на певні дії або знижує його, менеджер може суттєво вплинути на рівень витрат.

Характеристики

Список файлов ВКР