163003 (595434), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

• своєчасного отримання та обліку даних про основні загальноекономічні та ринкові умови;

• впливу на ринок самої фірми та її конкурентів;

• минулих продаж та прибутків;

• визначення оптимальної структури виробництва у кожен момент часу з врахуванням останніх досягнень НТП;

• оперативного обліку наявних ресурсів та можливості гнучкого маневрування ними;

• встановлення контролю за виконанням планів та їх коригування у разі необхідності.

Досвід господарювання свідчить, що менеджеру (керівнику) постійно доводиться передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. Точно передбачити це надзвичайно важко, тому йому доводиться направляти зусилля на зниження рівня невизначеності та ризику. Докладна інформація стосовно минулого дає менеджеру основу для більш точного передбачення майбутнього, оскільки планування звичайно основується на минулій діяльності. Інформація про минуле повинна фіксуватися й аналізуватися для майбутніх планів. Широке використання ЕОМ у бізнесі дає можливість сьогодні проводити аналіз минулої діяльності точно, доладно і швидко.

Однак засоби електронно-обчислювальної техніки не всесильні. Не дивлячись на те, що вони дуже допомагають в прийняття рішень, пов'язаних з плануванням, вони не можуть здійснювати планування, приймати рішення щодо подальшого розвитку підприємства чи фірми. Це функція особи, що приймає рішення (ОПР), в якості якої можуть виступати керівники фірми, менеджери, відповідальні особи підрозділі тощо.

Менеджерам відомо, що складання одного плану, навіть дуже детального, і його точне виконання може бути недостатнім. Іноді необхідно скласти декілька різних планів: перший — засновується на реальних умовах; інші — на випадок, якщо умови змінюються в ту чи іншу сторону.

Багато менеджерів, прочитавши яку-небудь книгу чи прослухавши виступ, приймають рішення серйозно зайнятися плануванням. Виявивши, що раніше розроблені детально плани необхідно змінювати із-за зовнішніх обставин, що неможливо було передбачити на момент розробки цих планів, вони розчаровуються і повертаються до колишньої практики прийняття рішень, доцільних на даний момент часу. Характерно, що чим нижче ми спускаємося по лінії субординації, тим ближче до дійсності і детальнішим стає планування. Так, скажімо, стосовно до бізнесу, висококваліфікована рада директорів фірми може прогнозувати в ряді випадків потреби персоналу в підготовці кадрів на багато років уперед. На той час окремі управлінські ланки на мають можливості планувати свої дії на тривалий період часу. Наприклад, директор-управляючий має детальні фінансові бюджети на два роки вперед, комерційний директор планує розширення збуту на рік вперед, а технічний директор планує виробництво на 6-12 місяців і забезпечує наявність необхідних для цього матеріалів, обладнання і робочої сили. Звичайно, для різних галузей ці строки різні, але принцип залишається тим же. Планування відповідає на такі питання [19]:

1. Де ми знаходимося в теперішньому часі?

Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях господарської діяльності, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Це потрібно для того, щоб визначити, чого може добитися конкретно ця фірма.

2. Куди хочемо продвинутися?

Оцінивши свої можливості і перешкоди навколишнього світу (конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технології, постачання, соціальні і культурні зміни), керівництво визначає, якими повинні бути цілі фірми і які перешкоди можуть виникнути на її шляху.

3. Як ми збираємося зробити це?

Керівники повинні вирішити, як в загальних рисах, так і конкретно, що повинен робити кожен підрозділ для досягнення поставленої мети.

Планування — один із способів, за допомогою яких менеджери формують єдине направлення зусиль трудового колективу на досягнення спільних цілей підприємницької діяльності.

Традиційно система планування орієнтована, як правило, на функціонування підприємства. В умовах швидкої зміни умов зовнішнього та внутрішнього середовища нагальною стає потреба в переорієнтації планування підприємства з функціонування на розвиток.

Кінцева мета планування розвитку підприємства зводиться до того, щоб змоделювати (а потім обновити у відповідності з можливостями, потребами та умовами, що змінюються) потрібне становище підприємства, а також шляхи та засоби його досягнення (реалізації).

При визначенні тривалості планового періоду у довгостроковому плануванні потрібно враховувати такі обставини:

1) план розвитку повинен містити достатньо серйозні цілі та завдання, які б дійсно відповідали перспективній меті та завданням трудового колективу підприємства, могли б його надихнути на працю;

2) тривалість повинна бути достатньою для якісної, високоефективної підготовки та реалізації плану.

Фінансове планування дає змогу розв'язати такі конкретні питання:

• які грошові кошти може мати підприємство у своєму розпорядженні;

• які джерела їх надходження;

• чи достатньо засобів для виконання окремих накреслених завдань та виробничої програми у цілому;

• яка частина коштів має бути перерахована в бюджет, позабюджетні фонди, банкам та іншим кредиторам;

• як повинен здійснюватися розподіл прибутку на підприємстві;

• як забезпечується реальна збалансованість планових витрат і доходів підприємства на принципах самоокупності та самофінансування.

Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже малих підприємствах не існує розподілу управлінських функцій, і керівники мають можливість самостійно зрозуміти всі проблеми та знаходити шляхи їх вирішення. На великих підприємствах робота по складанню бюджетів (планів) повинна виконуватися децентралізовано.

Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, які мають найбільший досвід у сфері виробництва, закупівлі та реалізації,, оперативного керівництва тощо. Тому саме у підрозділах й висуваються пропозиції відносно тих дій, які необхідно та доцільно застосовувати в майбутньому.

У літературі, присвяченій плануванню на підприємствах, звичайно розрізняють дві схеми організації робіт по складанню планів [23, 27]:

• методом "break-down" (зверху - вниз);

• методом "build-up" (знизу - вверх).

По методу "break-down" робота по складанню бюджетів починається "зверху", тобто керівництво підприємства визначає цілі й завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники все більш деталізуються по мірі просування на більш низькі рівні. Вищі рівні в такий спосіб формують планове завдання для більш низьких рівнів.

За методом "build-up" роблять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, а потім вже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники у єдиний бюджет (план) реалізації, який у подальшому може ввійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства.

Методи "break-down" та "build-up" — це дві протилежні тенденції. На практиці доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування і складання бюджетів представляють собою процес, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів.

У фінансовому плануванні застосовується балансовий метод. Його зміст полягає у тому, що не тільки балансуються підсумкові показники доходів і витрат, а для кожної статті витрат зазначаються конкретні джерела покриття. При цьому використовуються такі способи [18]:

• нормативний;

• розрахунково-аналітичний;

• оптимізації планових рішень;

• економіко-математичне моделювання.

Суть нормативного способу фінансового планування полягає у тому, що на основі встановлених фінансових норм та техніко-економічних нормативів розраховується потреба суб'єкта господарювання у фінансових ресурсах та визначаються джерела цих ресурсів. Згаданими нормативами є ставки податків, ставки тарифів, зборів та внесків, норми амортизаційних відрахувань, норми оборотних коштів. Норми та нормативи бувають галузевими, регіональними та індивідуальними.

При використанні розрахунково-аналітичного методу планові показники розраховуються на підставі аналізу фактичних фінансових показників, які беруться за базу, та індексів їх змін в плановому періоді.

Оптимізація планових рішень полягає в розробці варіантів планових розрахунків для того, щоб вибрати з них найоптимальніший. Відтак можуть використовуватися різні критерії вибору [5]:

• максимум прибутку (доходу) на грошову одиницю вкладеного капіталу;

• максимум збереження фінансових ресурсів, тобто мінімум фінансових витрат;

• мінімум поточних витрат;

• мінімум вкладення капіталу за максимально ефективного результату;

• максимум абсолютної суми отриманого прибутку.

Фінансове планування (крім уже згаданих способів розрахунків) потребує широкого використання економіко-математичного моделювання. Цей спосіб застосовується для кількісного вираження взаємозв'язків між фінансовими показниками та факторами, які їх визначають. Економіко-математична модель — це точний математичний опис факторів, які характеризують структуру та закономірності зміни даного економічного явища і здійснюються за допомогою математичних прийомів (рівнянь, нерівностей, їх систем, таблиць, графіків тощо). Моделювання може відбуватися за функціональним та кореляційним зв'язком. Економіко-математичне моделювання дає змогу перейти в плануванні від середніх величин до оптимальних варіантів. Підвищення рівня наукової обґрунтованості планування потребує розробки кількох варіантів планів, що базуються на різних умовах та шляхах розвитку підприємства, з наступним вибором оптимального варіанту фінансового плану.

1.2. Методика та процес планування на підприємстві

Фінансове планування сприяє виявленню внутрішніх резервів підприємства, дотриманню режиму економії. Це виявляється у тому, що:

3) воно націлює на найефективніше використання виробничих потужностей, підвищення якості продукції;

4) виконання планів з прибутку й інших фінансових показників (наприклад, розміру амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів) можливе за умови дотримання планових норм затрат праці та матеріальних ресурсів;

5) обсяг фінансових ресурсів, визначений планом, не дає змоги підприємству створювати надмірні запаси матеріальних ресурсів, робити надпланові капітальні вкладення.

В процесі фінансового планування забезпечується необхідний попередній контроль за створенням і раціональним використанням фінансових ресурсів. Об'єктами планування по [21] є:

• доходи підприємства, включаючи накопичення (прибуток та ін.);

• взаємовідносини з держаним бюджетом і державними позабюджетними фондами;

• обсяг капіталовкладень, інші форми інвестування фінансових ресурсів (зокрема через операції на ринку цінних паперів);

• обсяг довгострокових кредитів банків на інвестиційні заходи;

• потреба підприємства у власних оборотних коштах і джерела її покриття.

Фінансові плани діляться на перспективні, поточні та оперативні.

Прикладом поєднання перспективного та поточного планування є бізнес-план, який прийнято розробляти в розвинутих країнах при створенні нових підприємств або обґрунтування виробництва нових видів продукції. Він складається на період від трьох до п'яти років, оскільки планові розробки на більш тривалий період можуть бути недостовірними.

Бізнес план не є тільки фінансовим планом. Він необхідний для розробки стратегії фінансування і залучення конкретного інвестора на певних умовах до участі в створенні нового підприємства чи фінансуванні нової виробничої програми [13,16].

Складання бізнес-плану, безперечно, сприяє внутрішньому управлінню підприємством, так як він розробляється на основі постановки мети, способів ЇЇ практичного досягнення із застосуванням певних фінансових, трудових та матеріальних ресурсів. Професійне складання бізнес-плану дозволяє зберегти засоби інвесторів та знижує ймовірність банкрутства.

Бізнес-план є основним засобом менеджменту. В ньому визначаються цілі діяльності підприємства і шляхи Їх досягнення. Основними складовими частинами мети розробки бізнес-плану являються:

• приватизація об'єктів державної і муніципальної форми власності;

• здійснення інвестиційних проектів;

• реалізація окремих комерційних операцій;

• емісія цінних паперів;

• визначення перспектив розвитку фірми;

• проведення реорганізаційних заходів щодо збанкрутілих підприємств;

• фінансове оздоровлення і вихід з тимчасової економічної кризи. Бізнес-план — це категорія ринкового господарювання, він являється перевіреним інструментом підвищення дохідності підприємств в умовах конкуренції і вільного підприємництва. Добре складений, науково-обґрунтований бізнес-план необхідний багатьом учасникам комерційної справи: засновникам, власникам, партнерам і суміжникам, інвесторам, банкам, адміністративним органам і іншим структурам.

Всім учасникам бізнес-план дає необхідну інформацію для аналізу та оцінки підприємництва з точки зору його доцільності, реалістичності, перспективності і результативності.

Бізнес-план включає в себе такі розділи [16]:

1) Загальний опис проекту, в якому роз'яснюється мета здійснення затрат, їх необхідність, характеристика інвестиційного проекту.

2) Характеристика товарів, послуг, патентів, ноу-хау, які можуть бути запропоновані ринку, або іншого результату, що досягається після завершення проекту і дає прибуток (наприклад, зниження собівартості продукції, збільшення її надійності, поліпшення інших якісних характеристик, які можуть збільшити рентабельність продукції).

3) Маркетингова програма, що розробляється з метою дослідження і прогнозування ринку (ринкова ситуація, реклама, покупці, конкуренти тощо).

4) Характеристика сировинної та експериментальної бази, кадрового забезпечення проекту.

5) Розрахунок економічної ефективності фінансових результатів проекту та строків окупності затрат.

Характеристики

Список файлов ВКР