17542-1 (594941), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т. д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО.

Факторы конкуренции.

ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

Международные факторы.

Как уже говорилось, ОАО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене.

Факторы социального поведения.

Предприятие с 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Москвы неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ОАО получило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей. На данный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО "Измайловская мануфактура" — прядильного цеха.

Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.

Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.

Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематывание пряжи на мотальных машинах.

Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной машиной БД-200.

Разделение труда.

На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом:

Прядильщица выполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.

Помощник мастера БД-200 осуществляет текущий (мелкий) ремонт.

Чистильщик проводит чистку прядильных машин.

Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД.

Транспортировщик пряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.

Заключение

В ходе исследования деятельности некоторых субъектов хозяйственной деятельности и их структуры управления были рассмотрены пять основных вопросов:

Понятие организации;

Структура управления организацией;

Взаимодействие организации с внешней средой;

Этапы и принципы построения хорошей организации;

Пути усовершенствования организационной структуры субъектов хозяйственной деятельности.

В современном мире существуют параллельно и первичные формы организации производства, и суперсовременные формы организации производства.

Проанализировав в работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватной формой организации управления современным производством является капиталистическая кооперация, которая имеет определенные материальные и интеллектуальные ресурсы для производства или реализации определенного продукта. Значительное место в этой организации принадлежит фирмам, управленческая структура которых зависит от объемов, количества и качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в условиях рыночной экономики.

К типовой структуре управления фирмой входят президент или председатель правления, управляющие предприятием, функциональные службы, мастера. Большая фирма имеет совет директоров или правление, президента или председателя правления, функциональные службы и мастеров. Управление в них строится по принципу функциональной, линейной и штабной организации. Функциональная организация – это организационная структура функций, что состоит из трех групп: финансовой, производственной и группы сбыта; линейная организация – это непосредственное участие в реализации функций, штабная организация – это административные службы.

Данная структура является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровня экономической структуры, условий её функциони- рования в определенное время в определенной среде, прежде всего рыночной.

Что касается государственных форм управления, то за центральными органами закрепляется функция стратегического расчета экономического развития страны, а управление, организация намеченной стратегии полностью переносится на производственные единицы.

В этом значении рыночная демократизация управления предприятиями призвана радикально изменить саму производственную организацию, производственную систему.

Новые формы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиально новый комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном, рассчитанном самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственного управления, которое обязано установить сотрудничество между индивидуальными работами и выполнять общие функции, которые возникают из процессов всего производственного организма.

Именно отсутствие должного сотрудничества, обусловленное внешней организацией управления, и стало одной из причин неприспособленности нашей экономической организации к условиям рынка.

Таким образом, утверждение нормального рыночного экономического развития возможно только на основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда, которая возникает в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, но требует разумного управления производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы объекта управления) зависят от конкретного экономического подразделения, которое теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть управления ими.

Управление производством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства между индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществ организованного становления рынка – его способность к уместной производственной самоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогда рассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиально новые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивного труда.

Список литературы

Андрушків Б. М. , Кузьмин О. Е. «Основи менеджменту». - Львів: «Світ», 1997. -296 с.

Бавыкин В. «Новый менеджмент». -М. : Экономика, 1997. -368с.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М. : «Инфра-М», 1997. - 344с.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М. : Новости, 1999. -221с.

Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

Коротков С. Концепция менеджмента. : Учебное пособие. - 1996. -304с.

Кнорринг В. И. Искусство управления. М. : БЕК, 1997. - 288 с.

Паркинсон С. Н. Рустамджи М. К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева. -М. :Агенство «ФАИР»,1997. -272с.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М. : УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М. : «Инфра-М», 1993. - 306с.

Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М. : «Дело», 1994. - 702с.

Румянцева К. Р. Менеджмент в организации. - М. : УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

Таранов П. С. «Золотая книга руководителя». -М. : Агенство «ФАИР», 1997. -496с.

Шекня С. В. «Управление персоналом современной организации»: Учеб. пособие. -М. : Бизнес школа «Интел - синтез», 1999. - 300с.

«Словарь-справочник менеджмента» - М. :1998. -608с.

Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К. :МАУП, 1998. – 112 с.

Характеристики

Список файлов ВКР