153647 (594792), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Связь между фактором знания результатов и уровнем притязаний отчетливо проявилась в целом ряде исследований, посвященных проблеме утомления. Например, в опыте, заключавшемся в поднятии тяжестей, у испытуемых рано или поздно возникало ощущение, что прилагаемое ими усилие максимально. Когда же им стали сообщать точную массу поднимаемого груза, оказалось, что они в состоянии превысить предыдущий результат в среднем на 12% . Таким образом, информация о результате ведет к тому, что человек устанавливает для себя более высокий уровень притязаний, превосходящий достигнутый им ранее результат. Цель — превзойти полученные результаты — позволяет человеку развить чрезвычайные усилия.

Динамика мотивационной сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объекта, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков.

Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нем тревогу и чувство страха. Такой работник становится не способным к самостоятельной деятельности, инициативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы.

Побуждение потребностей, интересов и стимулов в поведении человека

Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был известный на заводе человек. Не в первый раз он удостаивался этой высокой чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз всем передовикам, в том числе и тому, о ком идет речь (назовем его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок— набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам.

Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз.

Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

Вот пример такого подхода. В одном подразделении был молодой специалист (Р). Работая с ним уже не первый год, руководитель знал, что он несмелый, даже застенчивый человек. Из-за этого часто боится проявить инициативу, настоять на своем предложении, хотя, как правило, идеи его бывают дельными. При всяком случае, когда Р преодолевает в себе застенчивость и добивается хороших результатов, руководитель не скупится на похвалу. Более того, в трудных ситуациях обращается к Р за советом в первую очередь. Так он стимулирует проявление инициативы, самостоятельности у этого члена коллектива.

Другой работник — хороший специалист, но может быть халатным, безответственным. Руководитель по отношению к нему применяет положительные стимулы, если работа выполнена хорошо, но и не менее сильные отрицательные стимулы, когда допускаются отклонения в технологии или качестве работы.

Руководитель должен знать и то, сколько энергии, а самое главное — прилежания и старания требует от разных сотрудников подразделения один и тот же практический результат. Предположим, есть в подразделении способные люди, которые к работе несильно “прикипели”, хотя норму выполняют и даже перевыполняют, но с оглядкой, как бы слишком далеко вперед не забежать, и есть другие, которым перевыполнение плана на 2—3% дается с большим трудом. Материально за равный труд люди вознаграждаются одинаково. Но в моральных стимулах руководитель отдает предпочтение тем, кому победы достаются труднее, применяя стимулы с учетом и способностей, и прилежания, и характера.

Наверное, каждому руководителю приходилось встречаться и с такими фактами. По справедливости начисляется зарплата, регулярно выплачивается премия, используются моральные стимулы, а требуемой положительной отдачи в повышении производительности труда, улучшении качества продукции нет, или перемены происходят медленнее, чем возрастают размеры материальных стимулов. Почему это случается?

Нужно изучить, соответствуют ли задания уровню умения и навыков работников, другими словами, уровню их компетенции. Ведь если работник не научен хорошо трудиться, то сколько ни повышай ему заработную плату, он не сможет работать больше и лучше. Хорошая работа прямо связана с хорошей профессиональной выучкой. Из этого следует важное для стимулирования правило. Сперва надо выявить уровень компетентности работника и, только убедившись, что работник не в полной мере применяет в труде свой профессиональный потенциал, озаботиться способами стимулирования труда. Когда видно, что работник обучен ровно так, как трудится, то лучше сначала употребить усилия и стимулы для повышения его профессиональной компетентности, роста мастерства.

Предположим, руководитель убедился, что работник может работать лучше и больше, чем работает. Некоторым руководителям кажется, что в таких условиях следует больше заплатить и производительность труда возрастет автоматически. На первый взгляд, этот путь верный: действительно, производительность во многом зависит от оплаты труда, материального стимулирования. Но далеко не всегда тут прямая связь: получаю больше — работаю лучше.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и тому подобное.

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

Выше отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, то есть насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.

Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

Поощрение и порицание — один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность — оно не только мобилизует, но и убаюкивает. В поощрения как метода стимулирования задача должна быть более важная, чем доставить человеку удовольствие, — мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотнести каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека.

Руководитель может использовать такие способы поощрения, как похвала, одобрение, поддержка, ободрение. Конечно, выбор во многом зависит от его опыта. Похвала подходит к случаю завершения работы большого объема, при освоении новых методов труда или новой продукции, при внедрении рационального предложения. Другими словами, хвалить нужно, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

К одобрению лучше прибегать в ходе самой работы. Она еще не завершена, еще в разгаре, но чувствуется, что дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: “правильно, продолжайте”, “покажите этот прием товарищу, потом мне расскажете, как это все удалось” и т.п. Или: “здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку”. Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой. Одобряются старание, прилежание, а средство выполнения работы рекомендуется другое.

Поддержку следует использовать в случаях, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться в выборе целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Особенно нуждается человек в поддержке при освоении нового для него дела. Главная цель поддержки — устранить мешающее движению вперед сомнение, неуверенность, колебания. Поддержку лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности, которые случаются в результате длительных неудач, плохого настроения и т.д. Имеет человек и необходимые знания, и умение, а работа не получается, как говорят, не клеится. Вот в этих случаях и важно поддержать, психологически укрепить человека.

Порицание — такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

• перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, старательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т.п.;

• необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;

• ни в коем случае при порицании, критике подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

• в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

• если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше — на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.

1. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента

Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

Характеристики

Список файлов ВКР