106833 (590935), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Наша миссия – удовлетворить потребность отечественных и зарубежных потребителей в качественной и сравнительно недорогой продукции машиностроительного назначения, обеспечивая высокую социальную защиту работающих и стабильную прибыльность акционеров.

Миссия предприятия должна стать, как это принято и оправданно зарубежной и отечественной практикой, отправным моментом, исходным пунктом процесса стратегического планирования, схема которого представлена на рис. 3.3.

С учетом мирового опыта при наращивании стратегической активности, (что мы имеем на примере «ЭМСС», но рекомендуем изменить направление стратегии), предлагаем внедрить на предприятии систему двойного управления, то есть более четко разделить сферы деятельности – текущую и стратегическую и систему управления ими.

Предлагаемая схема двойного управления (оперативного и стратегического) и их взаимодействия представлена на рис. 3.4.

Оперативное планирование, как показано на рисунке 3.4, обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического и научно-технического потенциала на будущее.

В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух смет расходов фонда потребления. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (проекты или планы развития).

Текущий план должен включать производственные программы, технико-экономические показатели, которые разрабатываются для каждого производства. Эти программы и показатели составляются на год.

Перспективный план должен включать проекты, отличающиеся от годовых программ и годовых планов по таким параметрам:

• временной интервал;

• разбивка по времени внутригодового периода;

• ориентация на решение стратегических задач, а не на текущую деятельность подразделений.

Проекты должны создаваться на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются по мере необходимости достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего планирования и контроля враждебна системе управления стратегическими проектами.

В конкуренции за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью обычно побеждает последняя. Поэтому в двойной системе эти два вида управления – текущей деятельностью и стратегическими проектами – должны быть разделены. Кроме того, потребуется, по-видимому, использовать и другие способы защиты стратегической работы. Из таких способов предлагается – разделение бюджета (фонда потребления) на два: текущий и стратегический. Каждый бюджет подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

1. Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

2. Финансовые ресурсы и капиталовложения в увеличение мощностей;

3. Финансирование мероприятий по увеличению прибыли за счет снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

1. Финансовые ресурсы и капиталовложения в повышение конкурентоспособности продукции в СЗХ;

2. Вступление в новые СЗХ или прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Можно предположить, что двойной бюджет дает преимущество: средства будут выделяться назначением для стратегической деятельности. Это послужит своеобразной защитой от посягательств на стратегический бюджет со стороны руководителей, ведающих текущей деятельностью.

Деление бюджета на два даст возможность формировать баланс расходов и долгов на текущую деятельность и перспективу, более эффективно планировать и расходовать ресурсы.

В соответствии с изложенной концепцией и принятой структурой управления развития инновационной деятельности ОАО «ЭМСС» в рыночных условиях предусматривается внедрение программно-целевых методов управления проектами и структурами матричного типа (рис. 3.5).

Стратегическое управление, как метод, сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. В условиях конкурентной борьбы и перенасыщенности мировых и национальных рынков современными товарами, технологиями и услугами главной целью становится «выживание» предприятия или фирмы. Объективные причины вынуждают предпринимателя заботится о новой продукции и новых технологиях в качестве главного условия выживания.

Вторым по важности условием выживания становится непрерывное систематическое повышение квалификации персонала предприятия – от рабочего до генерального директора.

Прибыль занимает ведущее место в ряду целевых установок, поскольку обеспечивает возможность реализовать вышеназванные цели.

Связать в единый процесс экономические цели, внутреннюю среду, реальные возможности (производственные, интеллектуальные, финансовые) с внешней средой, с требованием рынка и отдельных потребителей позволяет маркетинговый цикл. В укрупненном виде его можно представить в виде пяти основных блоков:

• маркетинговые исследования (ситуационный анализ);

• маркетинговый синтез;

• стратегическое планирование и реализация планов;

• контроль и информационное обеспечение.

Исходя из реальных условий и возможностей ОАО «ЭМСС», предлагается создать инновационную службу стратегического управления. такая служба, являясь по сути штабом стратегического управления в акционерном обществе, должна работать в тесном взаимодействии со службой маркетинга, разработчиками и сбытовиками (имеется в виду обновленная служба с рыночным статусом).

Ломка стратегического управления и опыт работы ряда преуспевающих зарубежных компаний указывают на необходимость формирования единых для акционерного общества стратегического плана или программы маркетинга. Такая программа должна разрабатываться на перспективу до пяти лет по группам однородной продукции и СХЗ и ежегодно корректироваться. Эта общая маркетинговая программа должна служить основой для подготовки всех других программ и планов фирмы – НИОКР, программы развития, производственной программы, программы реализации и др. Программа маркетинга в связи с этим должна определять основные показатели: сроки начала и завершения НИОКР, разработка и реализация инновационных проектов создания производств, испытания опытных образцов продукции, поставки их на производство, а также объем и номенклатуру выпускаемой продукции по производствам.

Являясь базовой программой, определяющей экономические показатели деятельности фирмы, она должна также определять объемы финансирования с разбивкой по различным ее элементам и источникам покрытия затрат, при этом каждый элемент программы маркетинга должен иметь стоимостную оценку и быть связан с бюджетом. В связи с этим программа маркетинга станет основой для определения динамики и уровня цен как внутренних, так и экспортных, а также основных показателей хозяйственной деятельности (объем и нормы прибыли внутренней нормы рентабельности).

Переводя деятельность «ЭМСС» на принципы стратегического управления, необходимо разрабатывать разделы маркетинговой программы, так называемые бизнес-планы по всем новым изделиям, производство которых намечается.

Разработка такой программы требует формирования организации работы целевой группы специалистов.

В качестве методического пособия руководителю такой целевой группы можно предложить памятку-рекомендацию (см. приложение №1), определяющую этапы и содержание работ по формированию группы, подготовке ее к работе, разработке плана и регламента работы, действия руководителя и др.

Такие рекомендации будут способствовать более целенаправленной работе целевой группы и повышению ее результативности.

Это лишь основные вехи предполагаемой системы стратегического управления на принципах маркетинга и системного подхода. Предстоит большая и кропотливая работа по отработке ее элементов. Но нет сомнения в том, что разработка и реализация такой системы дадут возможность значительно повысить эффективность деятельности акционерного общества в рыночных условиях.

1. Разработка и обоснование рекомендаций по диверсификации производства и освоению новой продукции

В условиях благоприятной конъюнктуры на внешних рынках качественной и дешевой стали как товара и динамизма развития ОАО «ЭМСС», руководство фирмы намечает стратегию наращивания мощностей по производству стальных паковок до 34 тыс. тонн в год с целью реализации в зарубежье.

«Порочный круг», характеризующий машиностроительное производство очевиден: продукция неконкурентоспособна, она низкого качества и дорого обходится.

Выпуск же качественной продукции с низкой себестоимостью требует замены основных фондов. Но на это у предприятия нет денег. И это не единственная проблема. Передовые технологии нужно еще верно распознать. Ориентироваться лишь на зарубежную мерку – наивно. Кроме того, закупка технологий и оборудования за рубежом обходится очень дорого – по карману далеко не каждому производителю.

Для решения комплекса проблем развития отечественного производства в Донбассе потребуется государственная поддержка товаропроизводителей.

В этом плане обнадеживает опубликованная («Голос Украины» от 27 мая 1999 года, №95) концепция национальной программы возрождения Украины и мероприятия по организации ее осуществления, с которой выступил Голова Президента Украины Ткаченко А.Н. По вопросу поддержки отечественного товаропроизводителя но, в частности отметил: «Национальная программа предусматривает рынок сбалансированный для самообеспечения внутренних потребностей населения Украины.

Нам придется решительно защищать свой рынок для собственного производителя. Учитывая специализацию, мы можем выделять часть своего рынка тем государствам, которые на арендованную сумму будут пускать нас на свой рынок».

Такой подход очень актуален для возрождения отечественного машиностроительного производства, поскольку на первых этапах отечественные товаропроизводители не выдержат конкуренции с иностранными фирмами. Семилетний опыт либерализации экономики и внешнеэкономической деятельности в Украине убедительно доказал это. Но это не значит, что при такой постановке можно пренебрегать требованием качества. Программа предусматривает базирование национальной экономики на рыночных отношениях, и сохранения конкурентной среды.

При выборе рациональной стратегии инвестирования, для предприятия является важным моментом достигнуть получения всесторонней информации в отношении его инновационной деятельности, анализ показателей капиталовложений и доходности, которые определяют эффективность выбранной стратегической политики.

Формирование стратегии предприятия можно распределить на три этапа:

1. сбор информации о целесообразности данного проекта с позиции влияния спроса на данную продукцию;

2. рассмотрение проекта с точки зрения возможностей предприятия, наличия необходимого инвестиционного капитала;

3. на третьем этапе составляется инвестиционный план предлагаемого проекта.

Наличие у предприятия ограниченных свободных ресурсов предполагает сделать выбор между альтернативными проектами.

Далее в работе будет показана целесообразность введения одного проекта и отклонение другого.

Для реализации стратегии, предложенной ОАО «ЭМСС», то есть стратегии увеличения объема производства стальных паковок до 34 тыс. тонн в год необходимы инвестиции в размере 37000 тысяч гривен (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Смета затрат на реализацию стратегии ОАО «ЭМСС» по увеличению объема производства

По оценкам специалистов отдела маркетинга и экономического отдела, реализация этого инвестиционного проекта будет приносить дополнительную прибыль в размере 11100 тысяч гривен в год.

Альтернативным проектом для ОАО «ЭМСС» является, предлагаемый мною, проект совершенствования структуры организации предприятия путем переоборудования простаивающих производственных площадей под производство труб. Для реализации данного инвестиционного проекта необходимо осуществить затраты в размере 40000 тысяч гривен (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Смета затрат на реализацию стратегии совершенствования структуры организации ОАО «ЭМСС»

Реализация данного инвестиционного проекта будет приносить ежегодную прибыль в размере 15000 тысяч гривен. Необходимо рассчитать эффективность реализации данных инвестиционных проектов, чтобы выбрать оптимальный.

Существует множество вариантов оценивания инвестиций:

1. первым вариантом, мы считаем, целесообразно рассмотреть период окупаемости инвестиций, что представляет из себя количество лет, затраченных на возвращение затрат, инвестированных в осуществление проекта. Из предлагаемых инвестиционных проектов наиболее эффективным будет считаться тот, для которого период окупаемости инвестиций будет короче.

Таблица 3.3 Расчет срока окупаемости инвестиций, предлагаемых для ОАО «ЭМСС»

Расчет длительности периода окупаемости инвестиций осуществляется по формуле:

, где

Характеристики

Список файлов ВКР