104742 (590891), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы по существующим формам и системам оплаты труда, выплаты по установленным системам премирования, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, стоимость бесплатного питания, коммунальных услуг, жилья; оплата очередных и дополнительных отпусков и т.д. Затраты на оплату труда контрольных работников в 2002г. были равны 41705 т.руб., что больше на 20231 т.руб. затрат 2003г.

Отчисления на соц. нужды – это обязательные платежи в Фонд государственного социального страхования, Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования. Размеры отчислений в указанные фонды исчисляются по нормам, установленным законом в процентах к затратам на оплату труда, включаемым в себестоимость продукции. Отчисления на соц. нужды в 2002г. составили 25452 т.руб., а в 2003г. 20587 т.руб. Одной из причин уменьшения отчислений на соц. нужды на 4865т.руб. в 2003г. явилось уменьшение затрат на оплату труда работников в 2002г.

В части затрат «амортизация основных фондов» амортизационные отчисления на полное восстановление основных производственных фондов, сумма которых определяется на основании их балансовой стоимости и действующих норм амортизации. Амортизационные отчисления также к 2003г. снизились на 2140т.руб. Отсюда следует, что затраты на налоги и сборы, а также прочие затраты также к 2003г. уменьшились. Всего затраты на производство и реализацию продукции в 2002г. составили 274400 т.руб., а к 2003г. уменьшились до 24400 т.руб.

Наибольший удельный вес в структуре затрат на производство товарной продукции за 2002г. занимают затраты на сырье и материалы – 44% и затраты на оплату труда – 25,3%.

При всех данных затратах себестоимость продукции в 2002г. составила 241 157 т. руб., что конечно-же выше 2003г. = 211 84т.руб.

3.3 Оценка потерь из-за низкого качества

Современное представление о деятельности организации базируется на процессном подходе, согласно которому эта деятельность представляет собой структурированную сеть процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, которая представляет ценность для потребителя. Механизм формирования ценности продукции основан на преобразовании свойств ресурсов в рамках процессов в силу различных причин происходят и «потери ценности», представляющие собой, по сути, «потери качества».

Это говорит о том, что управлять нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, и ценность уменьшилась, а там, где эти потери качества совершаются.

Причины появления потерь качества весьма разнообразны: ошибки при определении требований к продукции, нарушение технологии, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Общим является то обстоятельство, что все эти виды потерь качества проявляются при выполнении отдельных процессов и привносятся в продукцию одновременно и параллельно с созданием ее ценности. Специально потери качества не создаются! С помощью обобщенной функции потерь качества увязываются элементарные потери качества с результативностью менеджмента качества в целом. Выявляя с помощью полученной функции «узкие места», мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

Здесь уместна аналогия: если бракованную продукцию рассматривать как «сыпь на теле» предприятия, то она сигнализирует о том, что где-то внутри появились очаги «болезни». Не зная строения тела, мы не сможем понять смысл этих сигналов. Мы будем чувствовать боль, но не сможем выявить причину ее появления. Не понимая причины появления боли, мы не сможем от нее избавиться.

В зависимости от того, насколько правильно организован учет брака и его документальное оформление, предприятие оперативно может определять причины брака, его размеры и затраты на исправление. Анализ этих данных помогает раз работать корректирующие и предупреждающие меры для устранения причин брака.

Отечественные предприятия имеют богатый опыт учета потерь от брака. Учет затрат на исправление брака и потерь от брака организуется в бухгалтерии предприятия по местам возникновения брака, видам продукции, и статьям затрат, а в отделе технического контроля – по местам возникновения брака, видам и причинам. Для организации учета потерь от брака и систематизации сведений о браке на предприятиях разрабатывается типовой классификатор брака, в производстве по видам, причинам и виновникам. Организованный таким образом учет брака позволяет сопоставлять затраты на обеспечение качества и потери от брака, определять области улучшения работы СМК и планировать превентивные и оценочные затраты на обеспечение качества.

На ежедневных разбраковках литья комиссия, состоящая из 6 человек, по одному человеку от каждого заинтересованного отдела и цеха, определяет вид брака и выясняет его причины. После вынесения решения, что данная продукция забракована, составляется Браковочное удостоверение, в котором указывается:

• название детали;

• Ф.И.О. мастера;

• на какой стадии изготовления образовался брак;

• признак брака;

• причина брака;

• участок, виновный в браке;

• заключение мастера, виновного в браке;

• подписи всех членов комиссии.

Когда принято решение о переплавке забракованной продукции и Браковочное удостоверение заполнено, оно передается в Бухгалтерию предприятия, где бухгалтер определяет сумму удержаний с виновной бригады и эта сумма, в свою очередь, делится между ними по степени виновности каждого работника.

В 2003г. потери от брака ОАО «Металлист» в ценностном выражении составили 7810,20 т.р. или 4,35 % от валового выпуска продукции. Таким образом, забраковано 860 тн. литья, что составляет 10,9 % от годного, которое принято в количестве 14968,5 тн. Это произошло за счет следующих видов брака:

1. усадочные раковины – 80,3 кг. или 20,7 %

2. ужимины – 110,70 кг. или 25 %

3. недолив + зашлакование – 130,2 кг. или 29,5%

Усадочные раковины и недолив + зашлакование произошли по причине того, что был ослаблен контроль за технологическим процессом заливки форм и весом наборов со стороны технологов ОГМет и ИТР цеха, а также нет измерительных приборов, для определения остаточного веса металла в ковше.

Такой вид брака, как ужимины, происходит из-за нарушения технологического процесса покраски и сборки форм, изношенность рам на тележках в сушилах, а также он может появиться при нарушении технологического процесса изготовления формовочных смесей.

После поставки продукции клиентам, на завод начали поступать рекламации от клиентов. Только во II полугодии пришло 5 претензий в адрес ОАО «Металлист»:

1. Претензия от ООО «Карат» по стойкости мельничных броней, которые были возвращены на предприятие и подверглись повторному определению мех. свойств и химическому анализу. Результаты соответствуют ГОСТам и ТУ1-2002. Данная претензия признана необоснованной.

2. 2 претензии от ОАО КГОК «Ванадий» по выходу из строя насосов. Отливки совместно были осмотрены и вины ОАО «Металлист» нет.

3. Претензия от ОАО «Ковдорский ГОК» по геометрическим размерам броней. После повторных замеров оказалось, что все они соответствуют чертежу самого заказчика, (+);(-); маленькая корректировка по шаблону.

4. Претензия от ЗАО «Промметэнерго» по броням конусным «317», по нарушению геометрии поверхности «уступ». Данное несоответствие было получено при изготовлении и корректировке металломодели, сразу после этого запущено в производство, без согласования заказчиками. В настоящее время модель корректируется с разметкой.

После принятия к сведению данных рекламаций, я попыталась разработать мероприятия по снижению брака литья, которые заключаются в следующем:

1. Постоянный контроль за технологическим процессом заливки форм и весом наборов со стороны технологов ОГМет и ИТР цеха;

2. Распределять конкретные обязанности в процессе подготовки и плавке металла;

3. Провести аттестацию мастерского состава на знание технологических регламентов производства литья;

4. При заливке форм, для определения жидкого веса залитого металла, применять электронные крановые весы.

Проведенные мероприятия прошли результативно и повлияли на снижение брака, а соответственно потерь от выпуска продукции несоответствующего качества. На данный момент потери от брака составили 6105,34 т.р., что конечно меньше на 1704,86 по сравнению с 2003г. Продукция с таким видом брака, как усадочные раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5 кг. или 18,6 %, что ниже 2003г.

4. Предложения по развитию Системы управления качеством

4.1 Оценка затрат на развитие системы управления качеством

Качество как степень удовлетворенности потребителя может и должно быть измерено и оценено. Цель менеджмента качества (СМК) – максимальная удовлетворенность потребителя, т.е. максимальная оценка качества.

В то время как главная цель оценивания в рамках менеджмента качества – обеспечение условий для принятия управляющих решений, что, собственно и обеспечивает результативность и эффективность СМК. Иными словами, получаемая оценка должна служить исходными данными для выработки целенаправленных корректирующих и предупреждающих действий. Это - ключевой момент, который придает оцениванию определенный статус, формулирует требования к получаемой оценке, без выполнения которых она становится практически бесполезной (оценка ради оценки).

Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

Условием совершенствования деятельности ОАО «Металлист» является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Завод сразу немного неправильно выстроил свою организационную структуру, т.е. по некоторым видам деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и дублированию, а следовательно отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Все процессы на предприятии не имеют владельцев, т.к. эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются.

Я думаю, что, если бы ОАО «Металлист» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, Технический директор Владелец процесса «Производства продукции», а Заместитель Генерального директора по качеству будет являться Владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником Службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством будет являться:

1. осуществление входного контроля сырья и материалов. Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;

2. осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей Зам. Генерального директора по качеству является определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

1. Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для этого определим Критерии результативности процесса.

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством являются:

• процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

• процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

• процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

• количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

1. Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

2. Также определим значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.

4. Таблица 18

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

• повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

• ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;

• ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Характеристики

Список файлов ВКР