104582 (590882), страница 10
Текст из файла (страница 10)
В третьем полугодии по сравнению со вторым фонд заработной платы рабочих уменьшился на 3318 тыс. руб. Так, уменьшение численности рабочих, количества отработанных дней и продолжительности рабочего дня снизили уровень фонда оплаты труда на 4214 тыс. руб. Увеличение среднечасовой заработной платы на 3,15 руб. увеличило фонд оплаты труда на 896 тыс. руб.
Анализ изменения средней заработной платы рабочих показал, что во втором и третьем полугодиях в сравнении с первым периодом увеличение средней зарплаты было обусловлено увеличением количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Уменьшению средней полугодовой заработной платы в данных периодах способствовало снижение среднечасовой зарплаты.
Расчет и сопоставление индексов производительности труда и средней заработной платы свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда превышают темпы его оплаты во втором и третьем полугодии, если в качестве базового периода выступает первое полугодие. Коэффициент опережения равен 1,0427 и 1,0265, соответственно. В связи с этим сумма экономии в данных периодах составила -1436,62 тыс. руб. в первом полугодии и -796,68 тыс. руб. во втором. Однако индекс, рассчитанный для второго полугодия в сравнении с первым, оказался меньше единицы, что свидетельствует о более высоком темпе роста средне заработной платы по сравнению с темпом роста производительности. В связи с этим в рассматриваемом периоде возник перерасход средств на оплату труда в размере 443,59 тыс. руб.
3. Основные направления повышения эффективности управления оплатой труда
3.1 Зарубежный опыт управления оплатой и стимулированием труда
Современный период экономического развития характеризуется расширением привлечения передового зарубежного опыта в различные сферы экономической деятельности, что в полной мере относится к системе вознаграждения, являющейся инструментом регулирования деятельности организации путем воздействия на ее персонал. При этом важна оценка приемлемости методических рекомендаций и их адаптация к условиям российской действительности [40, с.12].
В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:
– дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
– дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).
Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:
– премии управленческому персоналу;
– компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
– специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
– премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
– доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
– продажу работникам акций компаний.
В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему "набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки [11, с.35].
Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: "AT&T", "Amoco", "Boeing", "DuPont", "Eastman Kodak", "Hewlett-Packard", "Honeywell", "Mobil", "Motorola", "Union Carbide".
Следует подчеркнуть, что концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют старые системы окладов.
Метод "растяжки" имеет ряд характерных особенностей. Во-первых, в условиях данного метода решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:
– большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;
– стимулирование в условиях изменения содержания труда;
– смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;
– стимулирование карьерного роста;
– смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.
Во-вторых, оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков.
В-третьих, повышенное внимание к рынку труда. Акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.
И, наконец, повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы.
Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника.
Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат, которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.
Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования.
В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.
Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.
Системы индивидуального стимулирования в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда – оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда – оплата труда" [35, с.53].
Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США.
Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.
В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американ-скую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результатив-ность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия – семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Состав заработной платы представлен на рисунке 3.1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
