104543 (590876), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [36, c. 208].

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты [37, c. 41].

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

-внедрение новых методов управления и организации;

-поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

-трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

-активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

-широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

-стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

- конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

- производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

- экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

- управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

- социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

- маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др. [38, c. 15]

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активно­го развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрены отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях.

-тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы;

-четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности;

-хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

-достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

-значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

-акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

-льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

-практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников [39, c. 47].

Список использованной литературы

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ Справочная правовая система – Гарант от 20.10.08.

2. Федеральный Закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) "Об акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).

3. Закон Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)" // Справочно-правовая система «Гарант» 1999–2005 гг.

4. План приватизации ПО "Нижнекамскнефтехим", утвержденный постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 11 августа 1993 г. № 41 // Справочная правовая система Консультант Плюс. – 20.11.08.

Описание источника статистических данных

1. Алешина Д. Флагман нефтехимии – «Нижнекамскнефтехим». // Стандарты и качество, 2000. - № 12. – с.3-5.

Описание книг одного-трех авторов

1. Бусыгин В.М. Оценка Конкурентоспособности химической и нефтехимической промышленности РФ и РТ. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2005. – 272с.

2. Бусыгин В.М. Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности нефтехимического комплекса региона (на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим»): - Казань, 2006. – 51с.

3. Василенко В.А. Мотивация персонала. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2002. – 327 с.

6. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2005. – 426 с.

7. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности – М.: РАН, 2001. – 488 с.

Описание учебников и учебных пособий

1. Асеев В.Г. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2006. - 508 с.

Описание статьи из периодического издания

1. Белкин В.Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2006. - №7. - С. 44-49.

2. Блинов А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2006. - №1. - С. 88-101.

3. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2005. - №11. - С. 14-19.

4. Гаузнер Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов // Проблемы теории и практики управления. 2006. №10. – С.26-34.

5. Гладков Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С. 45-52.

6. Кабанов В. Мотивация // Управление персоналом. – 2008.- № 4. – С.77-81.

7. Комаров Е.Р. Человек труда и его мотивация // Управление персоналом. - 2006. - №12. - С. 50-58.

8. Ломов Б.Ф. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2005.- №10. - С. 29-31.

9. Магура М. Курбатова М. мотивация // Управление персоналом. – 2007.- № 13-14. – С.357-431.

10. Федорова Е. Кадровый менеджмент // Служба кадров и персонал. – 2007.-№ 8. – С.53-57.

11. Щегорцов В. Делопроизводство // Служба кадров и персонал. – 2008.-№ 3. – С.36-39.

12. Ярных В. Мотивация и оплата труда // Кадровое дело. – 2008.-№ 2. – С. 64-69.

13. http://www.nknh.ru - Информация об ОАО «Нижнекамскнефтехим»

14. http://www.nknk.ru/news - Михайлов Д. Некоторые итоги работы ОАО «Нижнекамскнефтехим»

15. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 622 с.

16. Каверин, С.Б. Особенности мотивации труда на современном предприятии / С.Б. Каверин. М.: Институт психологии РАН, 2005. – 426 с.

17. Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шахова. – М.: Вершина, 2006. - 224 с.

18. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. – С.12.

19. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. – С.32.

20. Гущина, И.Л. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Л. Гущина // Общество и экономика. - 2005. - №1. - С. 169-174.

21. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника : учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 399 с.

22. Васильев, В.И. Местное самоуправление. Учебное научно-практическое пособие / В.И. Васильев. - М. : 2005. – 342 с.

23. Демьяненко, А.Н. Муниципальное управление : учебное пособие / А.Н. Демьяненко. – Хабаровск : ВВАГС, 2006. – 429 с.

24. Новиков, В.В. Психологическое управление / В.В. Новиков. – М. : Наука, 2006. 439 с.

25. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / под. ред. Ж.А. Горбачевой. - М. : Книжный мир, 2005. – 214 с.

26. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2006. - №3. - С. 41-49.

Приложение 1

Структура управления ОАО «Нижнекамскнефтехим»

О АО «Нижнекамскнефтехим»

Характеристики

Список файлов ВКР