104479 (590869), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Таким образом, стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.
В целом можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала [4. С.123-124]:– стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности.
Такую типологию стратегий предложили американские исследователи Л. Дайер и Дж. Холдер. Они учитывали при этом различные цели, средства и стратегии, применяемые в большинстве компаний. Саму стратегию авторы понимают как «решения, принимаемые для достижения важнейших целей в системе подбора, развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных на достижение этих задач» [4. С.125].
Стратегия стимулирования наиболее часто применятся фирмами, работающими в высоко конкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был защищен от различного рода срывов по вине работников. Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить четкую ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.
Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих фирм направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонент, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.
Третья стратегия – стратегия вовлеченности – характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата организации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет важную роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства фирмы.
Из вышесказанного можно сделать вывод, стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.
1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами. Понятие «стратегическое управление персоналом» превосходит концепции социального управления, а не сводится к их объединению, сложению.
Главное, что отличает концепцию стратегического управления персоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами, – динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять. Управление предполагает планирование взаимосвязанных действий; оперативное управление этими действиями для реализации намеченного плана и контроль – сопоставление достигнутых результатов с запланированными на определенный период времени. Стратегическое управление персоналом предполагает стратегическое, перспективное планирование; организацию выполнения плана и постоянный контроль.
Наглядно отличие управления от стратегического управления представлено на рисунках 1.2 и 1.3.
Рис. 1.2 Слагаемые управления
Рис. 1.3 Слагаемые стратегического управления
Стратегическое управление персоналом реализуется в рамках стратегического управления фирмой, оставаясь при этом самостоятельной, особой функцией менеджмента. Поскольку подробное рассмотрение стратегического управления фирмой, остановимся лишь на некоторых вопросах, необходимых для рассмотрения важнейших этапов стратегического управления персоналом.
Стратегическое управление фирмой включает два основных этапа:
– разработка того или иного вида стратегии;
– внедрение выбранного вида стратегии.
Каждый из этих этапов необходимо рассматривать отдельно.
Этап разработки стратегии фирмы можно представить по-разному. Наиболее общее представление дает схема Хильба (рис. 1.4).
Рис. 1.4 Циклы развития предприятия [3. С.201]
Отечественные авторы более детально рассматривают этапы разработки стратегии управления фирмой. Одним из удачных примеров может служить следующая схема (рис. 1.5).
В соответствии с этапами стратегического управления фирмой, можно определить основные этапы стратегического управления персоналом (рис. 6).
Как видно из нижеприведенных схем, каждому варианту стратегии развития фирмы соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
Рис. 1.5 Этапы разработки стратегии управления фирмой [14. С.154]
Первым этапом разработки стратегии управления фирмой является определение миссии, осуществляемой организацией. Именно миссия определяет цель возникновения и деятельности фирмы на рынке. Миссия показывает, что намерена фирма реализовать, предложить обществу в виде товаров или услуг. Миссия также определяет, что намерена фирма предоставить своим акционерам и работникам.
Цели деятельности фирмы, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии фирмы, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура предприятия (организационная культура).
Вторым этапом является анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. внутренний диагноз. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации. Выявленные слабые стороны организации требуют совершенствования ряда конкретных подходов к управлению персоналом, изменений в практике отбора, оценки, вознаграждения, развития, мотивации персонала, чтобы устранить несоответствие между возможностями работников и целями фирмы (рис. 1.6).
Рис. 1.6 Этапы стратегического управления персоналом [23. С.118]
Четвертый этап: сопоставление результатов анализа внутреннего состояния организации и внешней среды, что позволяет разработать стратегию развития фирмы. На этом этапе происходит сопоставление результатов диагностического анализа внешних и внутренних факторов и предварительно намеченной миссии организации. Итогом является выбор цели организации, что и предполагает определение возможных путей ее достижения, т.е. выработку стратегических вариантов развития фирмы, включая стратегию развития персонала.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии управления.: [27. С.47]:
– стратегию предпринимательства;
– стратегию динамического роста;
– стратегию прибыли (рациональности);
– стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
– стратегию резкого изменения курса.
Выбор того или иного вида стратегии – завершающая стадия разработки стратегии фирмы.
Затем начинается этап внедрения стратегии, для чего создаются план внедрения и система контроля. Кроме того, определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
План внедрения – это конкретизация принятых решений на начальном этапе стратегического планирования. Он включает определение методов и средств, которые необходимы для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей. Эти руководители определяют, как им необходимо действовать, чтобы реализовать стратегические цели фирмы. Выработка системы действий руководителями фирмы всех уровней предполагает:
1) Четкое определение цели деятельности и функций каждого руководителя и его подчиненных для реализации стратегических целей организации.
2) Разработку последовательности шагов (этапов), необходимых для достижения вышеназванной цели деятельности, и системы оценки их выполнения.
3) Расчет всех необходимых видов ресурсов: технических, материальных, финансовых и кадровых.
Решающее значение для реализации плана внедрения стратегии имеет работа с персоналом предприятия – от рабочего до руководителей фирмы. В зависимости от выбранной стратегии меняется подход к управлению персоналом, что будет подробнее рассмотрено ниже.
Система контроля на этапе внедрения стратегии предусматривает систематическое изучение того, насколько заинтересованно персонал выполняет свои функции; насколько структуры управления обеспечивают достижения целей фирмы. Без инициативного, заинтересованного отношения персонала предприятия к своей работе, как показывает практика самых разных стран в XXI веке, фирма будет нести большие потери и ее стратегические цели не будут достигнуты.
Незаинтересованный в контроле персонал найдет способ, как блокировать поступление нежелательной информации руководителю.
Выше были названы пять видов стратегии, которые могут быть выбраны фирмами в соответствии с их миссией и положением на рынке. Каждому виду стратегии фирмы соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства и управление персоналом характерна для фирм, развивающих новые направления деятельности. К ним относятся два вида деловых организаций: во-первых, новые предприятия, только начинающие свою деятельность на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления. Во-вторых, предприятия, прочно стоящие на ногах, которые могут поэтому позволить себе вкладывать средства в новые направления деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организаций может быть американская компания IBM в период, когда она рискнула начать выпуск принципиально новых типов персональных компьютеров. Такого же типа стратегии придерживаются сильные автомобильные компании, вкладывая свободные средства в разработку и выпуск нового типа автомобилей, а также внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Ни у кого из них нет гарантии, что на вложенный капитал будет получена прибыль.
Стратегия динамического роста. Эту стратегию выбирают фирмы, которые считают необходимым внести изменения в цель и структуру организации для повышения своей конкурентоспособности. Сложной задачей при этом является нахождение баланса между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.
Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию (как и при стратегии предпринимательства). Но в условиях перемен особое значение приобретает также преданность специалистов фирме, вера в то, что изменения цели и структуры организации принесут успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие знания для решения новых задач.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
