104470 (590867), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

- систему оперативного контроля за уровнем производственных издержек, позволяющих своевременно выявлять отклонения от запланированного уровня издержек, определять причины отклонений и виновных;

- систему санкций и поощрений за соответственно превышение или снижение уровня запланированной величины производственных издержек, причем размер санкции или поощрения должен соотноситься по возможности соответственно с уровнем причиненного не выполнением плана ущерба (упущенной выгоды);

- система санкций и поощрений должны предусматривать способ воздействия не только на подразделение, отвечающее за тот или иной вид производственных издержек, но на непосредственных виновников причиненного ущерба.

Построенная на подобных принципах система стимулирования снижения производственных издержек специфична и зависит от масштабов деятельности предприятия, отраслевой специфики, особенностей организации труда, производства и управления. Поэтому разработка конкретных системы такого типа должна производиться с учетом перечисленных факторов.

В основу формирования системы регулирования уровня и стимулирования снижения издержек производства на предприятии ОАО «НМТП» предлагается положить следующие элементы:

- систему плановых показателей и нормативов деятельности подразделений по номенклатуре и уровню издержек;

- систему материальной ответственности подразделений за несоблюдение запланированного уровня издержек;

- систему стимулирования труда работников, направленную на поддержание запланированного уровня производственных издержек и их снижение.

Система материальной ответственности подразделений за несоблюдение запланированного уровня издержек. Материальная ответственность подразделений предприятия за невыполнение или ненадлежащее плана по издержкам является стержневым элементом.

Для того, чтобы система материальной ответственности подразделений предприятия действовала систематически и результативно, необходимо создать определенные условия, центральными из которых являются следующие:

- обязательное отражение в системе хозяйственного учета предприятия претензий и санкций;

- постоянное поддержание в рабочем состоянии всей процедуры рассмотрения претензий и определения санкций.

Материальная ответственность является регулятором и стимулятором взаимоотношений подразделений, возникающих в процессе внутрипроизводственной кооперации труда. Эти отношения обязательно должны определяться и направляться с уровня предприятия в целом.

Материальная ответственность подразделений и работников аппарата управления должна явиться составной частью системы материальной ответственности подразделений предприятия. Вместе с тем подразделения аппарата управления в системе материальной ответственности выступают не только как ее субъекты, предъявляющие (получающие) внутренние претензии, но и как административные органы, обеспечивающие функционирование системы материальной ответственности.

В рыночной экономике предприятие несет в полной мере ответственность за свои действия. Этот подход в принципе не может быть распространен на материальную ответственность внутри предприятия.

В системе стимулирования труда персонала система материальной ответственности подразделений выполняет следующие основные функции:

- индивидуализацию ответственности каждого подразделения за результаты своей деятельности в части издержек производства;

- материальное наказание подразделения, нарушившего обязательства по внутрипроизводственной кооперации труда;

- защиту интересов пострадавшего подразделения;

Материальная ответственность реализуется посредством предъявления подразделению, нарушившему план производства и допустившим превышение их уровня сверх запланированного и принесшего в результате этого ущерб другому подразделению или предприятию в целом претензий и взыскания по ним материальных санкций.

Наибольший эффект воздействия имеет не столько величина наказания, сколько его неотвратимость. Это положение полностью сохраняет свое значение и в условиях применения системы материальной ответственности. Именно исходя из него и должен определяться порядок предъявления претензий. Претензию должно предъявлять подразделение, по отношению к которому допущено нарушение внутрипроизводственных обязательств повлекшее увеличение запланированных затрат (например в результате вынужденного простоя). При этом если пострадавшее подразделение не воспользовалось своим правом предъявить претензию, то при подведении итогов его деятельности факт причинения ему ущерба не должен рассматриваться как смягчающее, не зависящее от его деятельности обстоятельство.

Помимо этого, на потерпевшее подразделение возлагается обязанность принять меры к минимизации потерь от нарушения внутрипроизводственных обязательств. Наложение санкций на виновное подразделение не должно освобождать его от дальнейшего реального исполнения нарушенного обязательства.

В системе материальной ответственности применяются следующие виды материальных санкций:

- штраф, взыскиваемый с виновного подразделения в пользу пострадавшего;

- возмещение пострадавшему подразделению непроизводительных издержек;

- корректировка плановых показателей пострадавшего подразделения.

Организационно-правовой основой применения материальной ответственности является разработанный с учетом конкретных условий работы и утвержденный на предприятии классификатор претензий санкций.

Предлагаемый классификатор претензий и санкций предприятий рыбной промышленности приведен в приложении Г.

Система санкций и поощрений является стержнем всей системы стимулирования деятельности подразделений. Она должна позволять перераспределять доходы подразделений в соответствии с выполнением или невыполнением ими плановых заданий по издержками производства.

Система стимулирования деятельности подразделений должна обязательна охватывать как производственные подразделения, так и подразделения аппарата управления, несмотря на то, что последние не выполняют производственных функций. Это объясняется тем, что отделы и службы аппарата управления оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности производственных подразделений и уровень производственных затрат.

Исход из приведенных выше положений и с учетом классификатора претензий и санкций, можно предложить: при включении системы санкций и поощрений систему организации деятельности структурных подразделений механизм в внутрихозяйственных отношений выглядит следующим образом: подразделениям устанавливается система плановых показателей, за выполнение которых подразделение несет ответственность; формируется фонд оплаты труда исходя из предельной (плановой) численности работников подразделения; фонд оплаты труда периодически корректируется в соответствии с санкциями и претензиями, предъявленным подразделениям.

Систему стимулирования труда работников, направленную на поддержание запланированного уровня производственных издержек и их снижение, предлагается построить по следующей схеме.

1. В случае ее формирования лежит система санкций и поощрений.

2. В случае, когда величина убытков согласно решению руководства предприятия должна быть полностью покрыта за счет фонда оплаты труда подразделения, нижний предел месячного размера корректировки фонда оплаты труда подразделения определяется установленной законом минимальной величиной фонда оплаты труда. Во избежание нарушений трудового законодательства данное положение должно быть зафиксировано в документах, регламентирующих порядок оплаты и стимулирования труда на предприятии.

3. Величина убытков при невыполнении плана по показателям, не имеющим прямого денежного выражения, определяется на основе плана по издержкам производства.

4. Скорректированный (в сторону уменьшения) фонд оплаты труда при наложении штрафных санкций на подразделение распределяется пропорционально плановым размерам оплаты труда работников за исключением случая, когда всем работникам выплачивается установленный законом минимум.

5. В случае, если виновником нарушения является отдельный работник (группа работников) величина взыскания полностью обращается на фонд оплаты труда работника (группы работников). При этом соблюдается принципы, сформулированные в пунктах 2 и 4.

6. При снижении плановой величины издержек и соблюдении требований технологии и организации производства экономия расходуется на премирование работников и снижение плановой величины себестоимости продукции.

7. Размер экономии распределяется между работниками (75%) и предприятием (25%). Распределение производится между премируемыми работниками пропорционально плановым величинам оплаты труда, если иное не предусмотрено положениями об оплате труда, действующими на предприятии.

Внедрение предложенной системы стимулирования снижения издержек позволяет прямо увязать систему стимулирования деятельности работников со стоимостными показателями деятельности предприятия.

В целях совершенствования механизма стимулирования деятельности подразделений целесообразно пересмотреть существующую методику формирования стимулирующей части фонда оплаты труда. Поскольку размер премии зависит от финансовых результатов, а те в значительной степени - от внешних факторов. Необходимо учитывать, какая часть прибыли была получена за счет повышения эффективности труда и вести премирование работников производственных подразделений только из этой части. Премирование работников аппарата управления возможно и из части прибыли, полученной за счет внешних факторов, но при условии, что увеличение ее за счет данных факторов в какой-то степени - результат их деятельности.

Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации процесса управления.

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования. Обновление парка оборудования, с целью уменьшения частоты поломок. Повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. Введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех лиц от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно:

- закупка более производительного оборудования, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью увеличения производительности труда, так как не приходится ожидать, что предприятие снизит объем производства;

- введение строго контроля за учетом рабочего времени, с целью уменьшения приписок.

Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда на анализируемом предприятии значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь несовершенства сдельной оплаты труда, большого количества повременщиков. Во вторую очередь это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от количественного уровня производства продукции в статье постоянной составляющей. Это следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных заданий, различных надбавок и премий).

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки. В наше тяжелое время оно не только не снизило объемов производства, но и продолжает их наращивать, вводя новую номенклатуру изделий и услуг. Так же как положительный факт можно отметить заботу руководства о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей работы. Коллектив предприятия тоже неплохо, можно даже сказать ударно, трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка экономической эффективности мероприятий может быть проведена по следующим направлениям:

- оценка эффективности деятельности организационной структуры управления c помощью расчетов коэффициентов;

- оценка стимулирующего фактора персонала.

Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлены в таблице 11

Таблица 12 – Коэффициенты оценки структуры управления

Характеристики

Список файлов ВКР