104452 (590864), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства компании, так как уже четко сформирована миссия, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

При изменении культуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование культуры предприятия необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

– подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

– привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

С целью совершенствования межуровневой коммуникации во многих компаниях создаются отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов заключается в том, чтобы обеспечить информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых грандиозных событиях, происходящих в компании, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Всем известно, что наличие дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Создание группы по внутренним коммуникациям, с грамотно поставленными задачами, нацеленное на улучшение межуровневой коммуникации, позволит избавиться от «сарафанного радио» и укрепит атмосферу доверия и надежности.

Нужно создать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

С целью совершенствования и развития организационной культуры компании считаем необходимым иметь в виду, что даже преуспевающие компании с сильной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению организационной культуры.

Заключение

В выпускной работе были освещены важнейшие аспекты управления организационной культурой и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру ОАО «НЭТА» на основе главных её параметров.

Существует множество определений термина «организационная культура», однако, наиболее общим является определение организационной культуры, как набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его места в этой организации. Организационная культура многоэлементна и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д. Собственно говоря, организационная культура – это атмосфера, в которой пребывает организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. [30]. Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «корпоративная культура», «деловая культура», «имидж организации».

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать ее. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

На всех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура).

Управление организационной культуры начинается в момент возникновения организации. С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. Основными задачами планирования культуры предприятия являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за ее пределами. [28]

Для определения имеющейся и желаемой организационной культуры нужно знать о различных подходах к описанию организационной культуры. Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов – механистический, органический, предпринимательский и партисипативный. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

В работе была рассмотрена культура ОАО «НЭТА». В результате оценки культуры данного предприятия было выявлено, что культура организации соответствует миссии организации, разделяется работниками компании. ОАО «НЭТА» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, становление целей, решение проблем. ОАО «НЭТА» – компания с сильной организационной культурой, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

Были выявлены недостатки действующей организационной культуры. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

С целью совершенствования межуровневой коммуникации во многих компаниях создаются отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов заключается в том, чтобы обеспечить информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых грандиозных событиях, происходящих в компании, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Всем известно, что наличие дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Создание группы по внутренним коммуникациям, с грамотно поставленными задачами, нацеленное на улучшение межуровневой коммуникации, позволит избавиться от «сарафанного радио» и укрепит атмосферу доверия и надежности.

Нужно создать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу управления культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

В заключении можно еще раз отметить, что культура предприятия – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список источников

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/ М. Армстронг. – Ростов н/Д: Феникс, 1998.-512 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд./ М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. - СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

3. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур/ Аверьянов Л.Я.-М.: Экономика, 2002 – с. 56–64.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. Для вузов/ Т.Ю. Базаров, Б.П. Еремин.-М.: Банки и биржи; ЮНИСИТИ. 1998. – 560 с.

5. Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества. Вестник СГАУ. 2005. – с. 60–63.

6. Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества. Вестник СГАУ. 2005. – №2 – с. 73–76.

7. Богатырев М. Организационная культура предприятия 2005 с. 104–111.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. – 3-е изд./ О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: – Гардарики, 1999. – 358 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е издание, – М.: Гардарики, 2005. – 158 с.

10. Диев В.С. Философия управления Личность. Культура. Общество.: учеб. пособ. / Диев В.С. 2005. – с. 295–316.

11. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб./ Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 220 с.

12. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.-320 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учеб,/ А.Я. Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.

14. Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: дис. канд. эконом. наук / В.В. Козлов. - М., 2001.

15. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение: учеб. для вузов: пер. с англ./ Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

17. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учеб. пособ. / В.Г. Макеева. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 218 с.

18. Магура М.И. Современные персонал – технологии/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учеб./ В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - с. 171–172.

20. Мельник И. Субкультуры в организациях. / Мельник И. - М. - ИНФРА-М, 2003.

21. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, А.М. Хедуори. – М.: Дело, – 2000. – 248 с.

22. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 1997.

23. Олдхем Д. Культура организации. – Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992. - Кн. 8. - С. 14–19.

24. Пригожин В.И. Современная социология организации: учебное пособие / В.И. Пригожин – М.: – 2001. – 237 с.

25. Рогожин С.В. Теория организации/ С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2002.-320 с.

26. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем./ Р. Рюттингер.-М.: ЭКОМ, 1992. - с. 28–39.

27. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособ. / Т.О. Соломанидина. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003. - с. 59.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособ. Для вузов/ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000.-416 с.

29. Станкин М.И. Организационная культура руководителя учеб. / М.И. Станкин. - М.: ИНФРА, 2002. – с. 47–51.

30. Теплова Л. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений: / Л. Теплова - М.: ИНФРА. – 2002. – с. 24–29.

31. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, –2005. – С. 28.

32. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс/ Н.В. Тесакова. - М.: РИП-холдинг, 2003. – 188 с.

33. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2003. – с. 125.

34. Торопов Л.В. Воспитание деловой культуры/ Л.В. Торопов. - Челябинск: ЮУРГУ, 2000.

35. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. Пособ. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2001. - с. 39–44;

36. Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ./ Ф. Харрис, Р. Моран. - М., 2002. - с. 123.

37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование / Э.Х. Шейн; пер. с англ. В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2006. – с. 241.

Характеристики

Список файлов ВКР