104442 (590862), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

основные из них [25, С. 72]:

• «деревья» решений – каждому событию предписывается субъективная степень вероятности, используется метод статистики Байеса;

• оценка торговых работников – метод «снизу вверх», объединяющий оценки торговых агентов;

• жюри управляющих – ответственные лица по маркетингу, производству, финансам сообща готовят прогноз;

• сервисное обслуживание – ознакомление с намерениями потенциальных клиентов или планами деятельности;

• технологические методы освоения – используется существующий уровень реальных знаний для широкой оценки условий будущего роста;

• нормативный метод – начинается с оценки будущих задач, потребностей, желательных целей и т.д., на основе которых устанавливается обратная связь с мерами, необходимыми для достижения целей и т.п.

Как правило, качественный характер имеют методы экспертных оценок. Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания.

• Область применения – экономическая конъюнктура, решение проблем научно-технического прогресса, развитие объектов большой сложности

• Предназначение, решаемые задачи – для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации, в условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления, в условиях большой неопределенности, при отсутствии ЭВМ, в экстремальных ситуациях.

• Особенности применения – по экспертным оценкам 7–9 специалистов, выработка коллективного мнения группы экспертов, требуется много времени для опроса и обработки данных.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные [22, С. 50]. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Метод «интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают: во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий», метод «мозговых атак», метод Дельфи.

Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов,

Для метода «мозговых атак» характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников 6–12 человек [45, С. 78], желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Дельфи сочетает творческий подход к решению проблемы и достаточную точность прогноза. Он включает несколько этапов [32, С. 44]:

1. Формулирование прогноза каждым экспертом.

2. Уточнение нейтральным исследователем.

3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель – исключить недоразумения и сообщить каждому эксперту то, что известно не всем).

М. Турофф называет несколько возможных применений метода «Дельфи» [26, С. 98]:

1. Определение круга возможных альтернатив.

2. Исследование предпосылок или информации, ведущих к различным допущениям.

3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области знаний.

4. Информирование респондентов относительно различных и взаимосвязанных аспектов вопроса.

5. Достижение единства взглядов.

Особое место среди экспертных оценок занимает построение сценариев, так как помимо традиционной экспертизы этот метод включает целый ряд параметрических подходов и тяготеет к комбинированным методам.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов [31, С. 83].

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние, в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Здесь возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями о их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий – внезапно слоившихся инцидент, который не были ранее спрогнозированы и которые могут изменить направление тенденции,

Седьмой этап. Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.

Восьмой этап. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.

При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. При подборе экспертов, входящих в состав экспертной группы, должны быть учтены следующие их характеристики: компетентность, креативность (способность к творчеству), отношение к экспертизе, конформизм (неустойчивость мнения), аналитичность и широта мышления, конструктивность мышления (прагматизм), коллективизм и самокритичность.

Для оценки согласованности мнений экспертов можно использовать дисперсионный коэффициент конкордации [28, c. 105]:

^; (1.2)

где

(1.3)

Т j – показатель связанных (одинаковых) рангов в j-oй ранжировке, Нj – число групп равных рангов в j-oй ранжировке; h_k – число равных рангов в k-ой группе связанных рангов при ранжировке j-м экспертом, п – число объектов, от – число экспертов.

(1.4)

где r_tj – ранг, присваиваемый j-м экспертом i-му объекту; г – средний ранг, равный:

(1.5)

Если коэффициент конкордации равен 1, то все ранжировки экспертов одинаковы, W = 0, если все ранжировки различны, то есть совершенно нет совпадений. Мнения экспертов согласованы, если W> 0,6.

Применение экспертных оценок позволяет решать сложные неформализуемые проблемы. Знание научно обоснованного подхода к применению этого метода в технологии функционального управления является необходимым условием эффективной работы руководителей разного уровня.

Для обеспечения точности и достоверности результатов прогнозирования необходима проверка адекватности или верификация прогнозной модели.

Проверка адекватности модели выполняется с использованием формальных статистических критериев. Верификация модели – оценка ее функциональной полноты, точности и достоверности с использованием всей доступной информации в тех случаях, когда проверка адекватности по тем или иным причинам невозможна.

Адекватно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку [4, С. 55]:

– обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;

– уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют [17, С. 85]:

– сущность практической проблемы, подлежащей решению;

– динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;

– вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;

– комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;

– период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;

– требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы.

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора – затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

При выборе метода прогнозирования нужно учитывать [19, С. 77]: наличие статистических данных за необходимый период; компетентность прогнозиста, наличие электронно-вычислительной техники (ЭВТ); время, необходимое для сбора и анализа информации.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов. Требования к прогнозам:

– своевременность, с определенной степенью точности и определенности других показателей;

– надежность, выраженная в знаковых единицах и зафиксированная на бумаге;

– простота методики прогнозирования для использования.

Таким образом, целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого руководитель должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования:

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.

2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены руководителю, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат / прибыли.

1.3 Выбор стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов [10, С. 45].

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его основных элементов и всего государства – целой системы, частью которой выступает данное предприятие.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Характеристики

Список файлов ВКР