104414 (590858), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

-оценка будущего состояния экономики и потребности в данной

продукции;

• оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

• предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 10 до 25 и более лет, среднесрочные - от 3 до 5 лет, и текущие - на 1 год [8, с. 330 - 331].

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов,

Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности «технологических прорывов», позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия.

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования - это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.

Существует несколько моделей процесса стратегического планирования [9, с. 289]. А.И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают:

• определение миссии организации;

• формирование целей и задач функционирования организации;

• анализ и оценка внешней среды;

• анализ и оценка внутренней структуры организации;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:

• предварительное описание целей;

• прогнозы внешнего окружения;

• предпосылки планирования;

• выбор целей организации;

• оценка альтернатив;

• разработка планов;

• разработка стратегии.

Некоторые отечественные ученые (В.И. Ляско, Л.П. Владимирова) процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов представленных на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Модель процесса стратегического планирования

Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. Л. Олейникова) представленные на рисунке 1.4 [9, с. 303].

Рис.1.4. Модель процесса стратегического планирования

В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии.

Анализируя экономическую литературу можно сказать, что [10, с. 303]:

-включение в процесс планирование таких элементов, как контроль и реализации стратегии, приводит к тому, что данный процесс описывает стратегический менеджмент, а не стратегическое планирование;

-сведение стратегического планирования только к формированию, оценке и выбору стратегии, лишает его таких важных элементов как план, миссия, цели организации.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «сверху - вниз» характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

Планирование «снизу - вверх» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются [9, с, 302]:

• выработка целей и плановых ориентиров;

• изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

• определение необходимого объема производства в зависимости от конъюнктуры рынка;

• создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

• определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

• разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

• обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

• выявление резервов повышения эффективности производства;

• совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• природоохранная деятельность предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном предприятии (планирование «снизу-вверх») разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование «Сверху - вниз») в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху — вниз» установленных общих целей и основных Экономических показателей в целом по предприятию. Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

1.3 Основные стратегические альтернативы и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов, и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы [11, с. 24].

Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений. Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения.

В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Стратегия роста — ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

Характеристики

Список файлов ВКР